Решил разместить ответы на вопросы от журнала "Управления персоналом", на которые отвечал в 2005 году. И не смотря на то, что прошло уже больше 3-х лет актуальность вопросов и ответов на мой взгляд к сожалению осталась. Так как мало что изменилось с тех пор, да еще и кризис "ударил" всех по голове, и как говорится, компании и руководители сделали три шага вперед, а теперь их отбросило на 10 шагов назад. Так что думаю, что материал будет полезен читателям.
ж "Управление персоналом" Специалисты, которые уже достигли высокого профессионального статуса, сталкиваются с непростой проблемой: с одной стороны, они стремятся продолжить свое образование, чтобы соответствовать современным требованиям, а с другой - чему можно научить, к примеру, финансового руководителя компании, который ежедневно решает сложнейшие управленческие и финансовые задачи? На Ваш взгляд, какие основные проблемы существуют в обучении руководителей?
Никифоров Руслан:
В первую очередь хотелось отметить, что уверенный в своих способностях и адекватный руководитель помнит о том, что получение новых знаний и развитие навыков всегда полезно для повышения эффективности его деятельности и дальнейшего развития компании.
Основными проблемами при обучении руководителей, на наш взгляд, являются:
1. сложности (а иногда и отсутствие желания у компании) выделения важных для данного уровня руководителей областей знаний и навыков, которые непосредственно влияют на его личную производительность и эффективность руководства вверенного ему структурного подразделения или направления деятельности.
2. очень часто развитие руководителей не носит системного характера – нет четкой и логичной программы обучения и планирования карьерного продвижения, которые строятся на основе определения сложности управленческого труда и соответственно ключевых компетенций. Вследствие этого очень часто возникают «пробелы» в подготовке руководителей и в один прекрасный момент становится понятным, что реально конкретный сотрудник не готов ни профессионально, ни личностно к предполагаемой должности.
3. «крайности» при определении потребности в обучении. Например, оценкой уровня компетентности и соответственно потребности в обучении занимается служба персонала либо это полностью отдается на откуп самим руководителям – соответственно очень часто возникает дисбаланс между интересами компании, службы персонала и собственно виденьем конкретных руководителей на местах относительно собственного обучения.
ж."Управление персоналом": Тренинговые компании предлагают огромное количество тренингов и обучающих консалтинговых программ для собственников и топ-менеджеров. С чем связано такое изобилие? Повысилось самосознание собственников и топов или возникли проблемы, с которыми они раньше не сталкивались?
Никифоров Руслан:
Появление большого числа учебных программ связано, прежде всего, с увеличением спроса (как реального, так и сформированного "модой" на технологии, новшества, суперметоды, так и самими тренерами) на них со стороны потенциальной аудитории: собственников и топ-менеджеров. Связано это, на наш взгляд, с тем, что российский бизнес быстро развивался, и многие сегодняшние руководители высшего звена быстро взлетели вверх по карьерной лестнице, не успев пройти «школу управления». А ввиду крайней нехватки собственного времени, пытаются быстро наверстать «упущенное» и сформировать системное представление об управлении компанией путем краткосрочных программ обучения.
Во-вторых, сегодня очень быстро происходят изменения в системах управления, бизнес-технологиях и многие собственники и топ-менеджеры просто пытаются быть на волне передовой управленческой мысли.
ж.Управление персоналом: Топ - менеджерами становятся определённые люди или ими могут стать многие при целенаправленном обучении?
Никифоров Руслан:
Интересный вопрос. Я бы ответил так, что потенциально стать топ-менеджерами могут многие, но, к сожалению, становятся не все по разным причинам. Например, есть часть людей, у которых нет такой мотивации к деятельности и ему это совершенно не интересно.
Конечно же, при наличии соответствующей мотивации и потенциала у сотрудника целенаправленное обучение способствует более быстрому росту профессиональных и личностных компетенций необходимых для развития карьеры топ-менеджера.
ж."Управление персоналом": Как правило, руководитель редко осознаёт то, что какая-то проблема в бизнесе связана именно с ним самим. Происходит ли процесс осознания собственниками необходимости изменений в подходе к управлению?
Никифоров Руслан:
Конечно же, да. Собственники, они же умнейшие люди (мы отделяем это понятие от понятия «образованность») – многие из них построили собственный бизнес с «нуля» и смогли провести через многие проблемы свои компании.
И как правило, они с интересом рассматривают варианты изменения в системе управления как минимум в следующих случаях:
1. когда данные рекомендации имеют четкие причинно-следственные связи: что? почему? для чего?, разумны и приведут компанию к новым возможностям и улучшению экономических показателей. При этом не должны быть высокие риски потери управляемости и прибыльности бизнеса при проведении изменений.
2. когда у собственников складывается впечатление, что что-то у них идет не так, и у них нет четкого представления как работает их компания.
3. когда падает прибыльность бизнеса, и ищутся пути выхода из кризисной ситуации
Для собственников любые изменения в системе управления это, прежде всего, вопрос соотнесения «выгод» и «рисков». Единственно, мы сейчас не рассматривает варианты лишенные «разума», когда собственники просто «играются» бизнесом и им уже не так важно, что будет в дальнейшем – главное, что бизнесом управляю «я» и «я» принимаю здесь решения чему быть, а чему не быть
ж."Управление персоналом": Существуют три основные проблемы, с которыми сталкивается высшее руководство на различных этапах развития компании: не знаем, "что" хотим; знаем, "что" хотим, но не знаем "как"; знаем "что" и "как", но не можем реализовать. И, как отмечают эксперты, в реальной жизни основной является именно первая. Согласны ли Вы с этим утверждением?
Никифоров Руслан:
Действительно это важные аспекты развития компании – понимать «что», «как» и «каким образом» мы делаем. И затронутая вами проблема очень сложная и глубокая. Единственно, я бы не стал так категорично заявлять, что основной проблемой является именно первая из названных вами. Просто вдумайтесь, если бизнес работает и приносит прибыль, компания растет, значит что-то есть, вследствие чего это происходит. Вопрос в том, понимают ли менеджеры принципы развития собственной компании, ее реальные основные цели и перспективы, и смог ли собственник донести свое виденье развития компании, и реально ли он оценивает собственную компанию и рыночные возможности. Очень часто просто нет взаимопонимания между ними. В компании очень часто нет единого видения, не простроены уровни и технологии управления, многие менеджеры доросли до своего уровня некомпетентности и т.п.
ж.Управление персоналом: На Ваш взгляд, с кем проще работать - с топ -менеджерами и собственниками или со специалистами среднего звена?
Никифоров Руслан:
Нам интересно работать со всеми из перечисленных вами уровней руководителей. Главное для нас это не уровень общения, а понимание нами проблемы клиента и оценка собственных возможностей для ее решения. С топ-менеджерами и собственниками иногда проще работать лишь вследствие того, что они, как правило, обладают правом принятия решения относительно проведения тех или иных организационных изменений и внедрения новых технологий. Я бы лучше сказал, в качестве короткого ответа, проще всего работать с профессионалами своего дела
ж. Управление персоналом: По мнению некоторых консалтинговых компаний, иногда в процессе обучения возникает своеобразная "наркотическая зависимость", когда топ-менеджеры как бы "подсаживаются" на тренера, и без него не готовы дойти до конца, несмотря на то, что инструментарий ими хорошо изучен. Как решить эту проблему?
Никифоров Руслан:
Я бы задал здесь, прежде всего, вопрос – а стоит ли это делать. Надо понять, почему топ-менеджеры хотят работать с данным тренером. Вполне возможно тренер для них уже давно не просто «носитель необходимой информации», а человек (именно тренер – coacher), который помогает им развиваться, находить возможные решения их текущих проблем и определять пути дальнейшего профессионального развития. Тренер мог стать для них личным советником – экспертом по развитию профессиональных и личных качеств. Здесь еще хотелось бы отметить, что для топ-менеджеров очень важен вопрос – КТО именно будет с ними заниматься и чему можно научиться у данного человека.
А если стоит задача снять данную «зависимость» – можно предоставить возможность руководителям потренироваться у другого тренера, скажем по программам «смежных» навыков, например, предоставив им возможность поучаствовать в открытой учебной программе. Это может быть преподнесено как дополнительное признание заслуг руководителя и заинтересованность компании в его профессиональном и личном развитии. Главное разобраться в мотивации руководителя, а дальше это уже мастерство HR-менеджера – сформировать заинтересованность в обучении и развитии у руководителя.
Поделиться
