Лучшие делают ставку на прорыв

Лет пять тому назад я узнал, что на Западе проводятся семинары по технологии прорыва. Я нашел людей - носителей этой идеологии, которая строилась на том, что надо поменять свою картинку мира. Если мы вчера бежали в одном темпе, то сегодня мы должны бежать в два раза быстрее. Работали 8 часов, а теперь будем работать 16 часов. И тогда совершаются прорывы. Прорыв - это рывок. Людей не устраивает стандартное постепенное улучшение: на 10-20 %. Их интересует на 100 % - и постоянно.

Чаще всего этот прорыв происходит в уме собственника и строится на отсутствии ограничений, которые связаны со стереотипами, которыми мы наполнены. Устранение стереотипов, которые мешают личности развиваться, - главное условие прорыва. Чем меньше у тебя ограничений при совершении какой-либо деятельности, тем быстрее ты совершаешь данный прорыв. Необходимо начать мыслить немножко по-другому.

Например, существуют 4 основных закона денег, которые было бы полезно знать каждому, кто хочет состояться в этой жизни. Первый закон – нужно «оторвать» свое тело, вывести его из привычного состояния, т.е. войти в сферу дискомфорта. Второй закон – нужно посмотреть на те же самые вещи под другим углом. Третий и четвертый – нужно быть в нужном месте и в нужное время.

Очень часто на наших мероприятиях бывают такие сцены-тесты: два человека с установкой на поиск денег подходят к столу, на котором под папкой лежат денежные купюры. Один постоит у стола и отойдет, а другой поднимет папку и возьмет деньги. Оба они были в одном месте, но один «прошел», а другой нет. Начинаем разбираться, соотносить с профессиональной деятельностью и видим: этот первый человек вроде как работает, но результата у него нет. А второй - маленькое усилие прикладывает - и получает результат.

Для технологии прорыва нам интересны первые два закона денег. Нужно начать действие и посмотреть на ситуацию под другим углом.

Как создать условия, при которых становится возможен прорыв?

Проще всего это объяснить на примере деятельности торговой компании. Менеджеру, который работает на определенной территории, выставляют план при работе с клиентами: он должен принести компании за определенное время условную сумму – предположим, 100. Для того чтобы принести эту сумму, человек вырабатывает определенную стратегию и получает нужный результат. А я ему говорю: «За то же самое время, на том же оборудовании нужно сделать 1000!»

Что скажет мне сотрудник, перед которым только что поставили меньшую задачу (план — 100)? Это нереально. Все его мысли начинают работать в эту сторону. Это изначальное сопротивление. Тогда я беру другого сотрудника, у которого планки нереальности нет. Когда я ему говорю: «1000», первое, о чем он начинает думать, КАК это сделать. Просто включает другую логику, и результат у него будет другой. Даже если он сделает не 1000, не 500, а 150, этот результат все равно больше, чем у предыдущего сотрудника.

Один из стереотипов: если план поставлен, он должен быть выполнен. Поэтому, только лишь поднимая планку, я уже вхожу в стратегию прорыва. И это вопрос всего-то «убеждений» - смогу или не смогу? Первое условие успеха - ставить перед собой максимальные, амбициозные цели. У «гуру» менеджмента существует следующее утверждение, что «цель должна быть такой амбициозной, что должна уходить за грани так называемого жизненного цикла, который определен человеку». Когда человек выдвинул цель и понимает, что она может не быть реализована в его жизненный период, но он сильно хочет этого, так сильно вкладываясь в дело, что вся его компания начинает уже «втягиваться».

Если я беру теорию прорыва в применении к организации, то, чаще всего, все начинается с собственника. У него нет ограничений, у него появляется какая-то «безумная» идея, и он начинает просто-напросто в неё «бить». Все остальные в неё не верят, поэтому изначально сопротивляются. Все зависит от энергии руководителя, ведь ему нужно подключить к своему механизму топ-менеджмент, средний менеджмент. Но для этого ему надо поменять их образ мышления. Все, о чем можно подумать, можно осуществить. Все, что мы делаем, надо перенаправить в сторону игры, развивать не логическую, а творческую форму мышления. Развитие творческого мышления на всех уровнях компании - процесс достаточно длительный, но эффект от него колоссальный.

Сравните: скорость обработки информации левым полушарием (логическим) – 16 ед. информации в секунду, скорость обработки информации правым полушарием (отвечающим за творчество, креативность) – 109 единиц информации в секунду. В этих компаниях накладывается табу на слова «не знаю» - «не могу» и т.п. Человек, сказавший «не знаю», подлежит чуть ли не увольнению. Жесткое правило, но оно направлено на создание креативного мышления. Основная идея технологии прорыва заключается в том, чтобы «сорвать планку» у среднего менеджмента, сделать их более «легкими» при выполнении оперативных действий. Стратегия прорыва – это снятие ограничений. Сила ускоренения этого ограничивающего «фундамента» очень большая. Не признавая новое, они не хотят вводить себя в состояние дискомфорта, поиска. Но ведь состояние прорыва – это постоянный дискомфорт. К примеру, в одной компании ввели сокращение времени на проведение совещаний. Производственные совещания сократили вполовину и ввели определенный регламент: любое совещание, которое касается стратегии, будет длиться теперь не больше часа, а любое направляющее – не более 15 минут. Если совещание затягивается, то далее вопрос решается стоя. А в одной компании, я видел, - даже и на улице. И с большим эффектом, потому что было холодно. Вот из таких маленьких вопросов и складывается понимание стратегии прорыва. Нужно поменять то, что было укоренившимся в нашем сознании.

Помимо «поднятия планки» и «переворота» образа мышления работает мышление «Только вперед». Задача здесь – формировать опыт каждый день. Одно из правил стратегии прорыва – твой результат в понедельник равен нулю в пятницу. Каждый день ты зарабатываешь новый опыт, новый результат. И тем самым ты вовлекаешь себя в зону постоянного дискомфорта, постоянно ищешь возможности реализации. Когда собственники говорят о состоянии покоя, оно часто описывается как провал. Когда у человека есть большая цель, и он её достигает, у него больше нет точки опоры, а потому его виток жизненного цикла заваливается вниз. Если нет точки приложения усилий, энергетического запаса, ему становится плохо.

Руководители крупных компаний говорят, что после реализации крупных целей в короткие сроки у них бывает до нескольких лет провала в поиске дальнейших стимулов для роста. Они могут себе позволить уезжать на какие-то забытые территории, находиться там в поисках самого себя. Организация дальше работает, но в определенном статическом режиме.