Анатомия организационной культуры.
Основу любой организационной культуры образует система определенных ценностей, воплощаемых в соответствующих организационных нормах – конкретных правилах организационного поведения. При этом, их можно разделить на две широкие группы. Первую из них образуют ценности морально-идеологического плана, находящие свое воплощение в формулировке организационной миссии, а также в тех ключевых нормах бизнес-этики, которых намерена придерживаться организация во взаимоотношениях со своим внешним контуром и внутренней средой. Как правило, подобные ценности фиксируются, помимо миссии, в соответствующих кодексах организационно-деловой этики.
Примерами позитивных морально-идеологических ценностей являются, в частности, такие, как сотрудничество с поставщиками и клиентами, имеющими безупречную деловую репутацию и ведущими прозрачную деятельность; высокая клиентоориентированность в сочетании с нетерпимостью организации к использованию каких-либо сомнительных и, тем более, откровенно нечистоплотных практик продажи своих продуктов и сервисов; избегание любых форм недобросовестной конкуренции в сочетании с корректным и уважительным отношением к другим игрокам данного отраслевого рынка; недопустимость использования незаконных способов воздействия на решения и действия представителей власти для реализации собственных бизнес-интересов; неукоснительное соблюдение всех законодательно предусмотренных налоговых требований, а также требований к прозрачности и открытости бизнеса; строгое соблюдение норм производственно-технической, экологической и прочей безопасности работы; справедливая и прозрачная кадровая политика, предполагающая достойную систему оплаты труда, профессионального развития, а также корпоративной социальной поддержки и защиты своих сотрудников и т.д. Вывернув представленный, сугубо положительный, организационно-культуральный портрет «наизнанку» легко можно составить альтернативный ему, т.е. сугубо отрицательный портрет, воплощающий в себе все то, что является для данной организации этически неприемлемым и потому отвергается.
Вторую группу организационных ценностей образуют т.н. инструментальные ценности, опираясь на которые компания практически воплощает свою миссию в жизнь с помощью той или иной конкретной бизнес-стратегии, разрабатываемой на основе учета специфики ее внешней среды (и, в частности, степени ее определенности, динамичности, предсказуемости, содержащихся в ней возможностей и угроз и т.д.), рыночно-отраслевой специализации, присущих организации сильных сторон и ограничений, ее общих размеров, а также личностных склонностей и предпочтений ее учредителей, первого лица и других представителей высшего руководства. Именно инструментальные ценности и оказываются представленными во всех широко известных типологиях организационной культуры.
Приведем примеры подобных ценностей. В одних случаях, это будет высокая эмоционально-психологическая сплоченность сотрудников организации, обеспечиваемая мягким, «щадящим» стилем управления, всеобщей готовностью оказывать друг другу необходимую поддержку и помощь, вниманием руководства к запросам и проблемам подчиненных и его заботой об их благополучии, а также общим позитивным эмоциональным климатом (ценности т.н. «семейной» или «клановой» культуры). В других, - обеспечение предельно четкой, бесперебойной, взаимно слаженной и хорошо предсказуемой работы всех уровней и подразделений организации за счет всесторонней строгой стандартизации и регламентации ключевых аспектов их деятельности (ценности т.н. «иерархической» или «бюрократической» культуры). В третьих, - заслуженное первенство организации в жесткой и напряженной конкурентной борьбе за систематический рост завоеванной ею доли нынешнего рынка, а также в ее энергичной экспансии на новые перспективные рынки (ценности т.н. «рыночной» культуры). Наконец, это может быть лидирование в разработке и производстве каких-либо инновационных продуктов и услуг, находящихся на самых передовых рубежах научно-технологического прогресса (ценности т.н. «адхократической» культуры).
Откуда «произрастают» культуральные конфликты?
В идеале, все организационные ценностные нормы органично гармонизированы между собой или четко упорядочены по степени своей приоритетности, а их полноценное воплощение в реальном организационном поведении не сопряжено со сколько-нибудь существенными проблемами и трудностями. Однако, совершенно очевидно, что в действительности подобные условия являют собой исключение, нежели сколько-нибудь широко распространенную данность.
Почему так происходит? Во-первых, различные ценности (как морально-идеологические, так и инструментальные) далеко не всегда бесконфликтно согласуются друг с другом.
Если речь идет о морально-идеологических ценностях, то их потенциальная конфликтность обусловливается несовпадением, а в большинстве случаев - абсолютной разнонаправленностью интересов и ожиданий, предъявляемых к организации со стороны ее основных «стейкхолдеров», то есть ключевых групп и субъектов влияния, наиболее активно и систематически воздействующих на ее деятельность: учредителей, акционеров, крупных инвесторов, государственных регуляторов, различных общественных объединений, клиентов, поставщиков, стратегических бизнес-партнеров, а также собственных сотрудников. При этом, совершенно очевидно, что, в условиях естественной ограниченности имеющихся в распоряжении высшего руководства компании финансовых ресурсов, своевременно и максимально полноценно удовлетворить «аппетиты» всех упомянутых стейкхолдеров оказывается для него практически невыполнимой задачей.
Не менее остро конфликтуют друг с другом также и инструментальные ценности. В качестве иллюстрации справедливости данного вывода приведем некоторые формы обнаруженных нами потенциальных противоречий между базовыми инструментальными ценностями различных типов организационных культур.
В частности, последовательная ориентация Семейно-клановой культуры на гуманное и заботливое отношение руководства организации к своим сотрудникам, включающее в себя такие составляющие, как известную снисходительность к допускаемым ими дисциплинарным нарушениям; постановку перед ними весьма «щадящих» целевых показателей рабочей результативности, а также терпимость к их возможному недовыполнению; готовность мириться с недостатком у них творческого потенциала будут вступать в очевидное противоречие с базовыми характеристиками других типов организационной культуры.
Например, - со свойственной Бюрократической культуре базовой установкой на неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками жестко регламентированного распорядка и строгой дисциплины и, соответственно, с вытекающей отсюда готовностью расставаться с теми из них, кто, в силу тех или иных причин, тем или иным образом их нарушает. Или со свойственной Рыночной культуре базовой установкой на максимально высокую бизнес-результативность в условиях жесткой конкуренции, требующей от всех сотрудников сверхнапряженной интенсивной работы и, соответственно, с вытекающей отсюда готовностью расставаться с теми из них, кто оказывается не в состоянии успешно выдерживать подобную «гонку». Наконец, - со свойственной Адхократической культуре установкой на максимальную продуктивность сотрудников с точки зрения генерирования ими инновационных, рыночно востребованных, продуктовых или технологических решений и, соответственно, с вытекающей отсюда готовностью расставаться с теми из них, кто демонстрирует недостаточную инновационность.
Подобные противоречия распространяются и на остальные типы организационной культуры. Так, последовательная ориентация Бюрократической культуры на строгое соблюдение всеми сотрудниками жестко регламентированного распорядка и строгой дисциплины и, соответственно, вытекающая отсюда нетерпимость руководства организации к тем из них, кто, в силу тех или иных причин, тем или иным образом их нарушает, вступает в очевидное противоречие, помимо уже рассмотренной выше Семейной культуры, с базовыми чертами Рыночной и Адхократической культур. В частности, - со свойственной Рыночной культуре базовой установкой на максимальную бизнес-результативность, предполагающей, в числе прочего, определенную терпимость руководителей к периодическому отступлению своих сотрудников во имя ее достижения от формально установленных рабочих регламентов и инструкций. А также со свойственной Адхократической культуре базовой установкой на максимальную продуктивность сотрудников в генерировании ими инновационных решений, предполагающей известную снисходительность к возможному несоблюдению ими формально установленного режима работы.
Наконец, последовательная ориентация Рыночной культуры на максимально высокую и, при этом, относительно быструю отдачу на сделанные инвестиции, вступает в очевидное противоречие со свойственной Адхократической культуре базовой установкой на выработку сотрудниками инновационных решений, предполагающей свободный творческий поиск и экспериментирование, не ограниченные какими-либо жестко заданными временными рамками, а также не гарантирующие организации скорой и значительной финансовой отдачи.
В результате, пытаясь добросовестно следовать всем этим, столь значительно отличным друг от друга, ценностям (поскольку все они являются объективно необходимыми, в той или иной пропорции, для достижения итогового бизнес-успеха), первое лицо и другие представители топ-менеджмента должны одновременно быть и мягкими, заботливыми «главами семейства»; и амбициозными, жесткими, бескомпромиссными, а, порой, и безжалостными «рыночниками»; и педантичными, придирчивыми администраторами («бюрократами»), требующими от сотрудников неукоснительного соблюдения обширного свода утвержденных регламентов и инструкций; и лидерами в разработке инновационных технологических решений. Понятно, что в реальности одновременное присутствие в деловом портрете руководителей столь далеких друг от друга ценностных черт является утопией.
Кроме того, следует учитывать еще одно принципиальное обстоятельство. Оно состоит в том, что безукоризненное следование руководителей и сотрудников многочисленным, весьма высоким, ценностным стандартам, оказывается столь же непростым делом, сколь и неукоснительное соблюдение верующими базовых религиозно-этических заповедей. В результате, по факту, как минимум, некоторые из официально провозглашаемых руководством организационных ценностей и норм приобретают, в той или иной мере, декларативный характер и, соответственно этому, утрачивают свою регулирующую функцию по отношению к реальному организационному поведению большинства сотрудников. Само же организационное поведение начинает в подобных случаях регулироваться какими-то другими, - хотя официально никем не декларируемыми, но при этом реально разделяемыми менеджментом и ведущими сотрудниками, нормами. Причем, весьма нередко именно теми, которые соответствуют негативным полюсам официально провозглашаемых норм.
Основные разновидности культуральных конфликтов.
С учетом вышесказанного, можно выделить два типа ценностных конфликтов:
Во-первых, это конфликты, которые возникают между различными ценностными нормами, когда безукоризненное соблюдение руководителями одних морально-идеологических или инструментальных норм, может затруднять одновременное и столь же неукоснительное соблюдение ими каких-либо других норм.
Например, каким образом в условиях естественной ограниченности (и, тем более, стойкого дефицита) имеющихся ресурсов одновременно удовлетворить ожидания и запросы клиентов, различных госрегуляторов, акционеров, а также собственных дефицитных сотрудников? Или как органично сочетать в используемой модели организационного управления столь далекие друг от друга, но объективно необходимые характеристики, как мягкую демократичность, жесткую и бескомпромиссную нацеленность на победу в конкурентной гонке, установку на неукоснительное соблюдение существующих рабочих правил и инструкций, а также нацеленность на непрерывные инновации?
Во-вторых, это конфликты, возникающие из-за противоречия между официально декларируемыми руководством организации ценностными нормами, с одной стороны, а также реальной готовностью менеджмента и сотрудников неукоснительно следовать им в своей работе. Особенно, в тех случаях, когда конкретные организационные ситуации этому, как минимум, не способствуют и, более того, активно провоцируют руководителей и сотрудников на их нарушение. Иначе говоря, это конфликты между официальными, а также неофициальными нормами, сложившимися в данной организации.
Например, как следует поступить руководителям организации в ситуации, когда влиятельные чиновники обращаются к ним с негласными, но настойчивыми просьбами об оплате расходов на ремонт их служебных помещений, на приобретение новых служебных автомобилей, новой мебели и оргтехники, о спонсировании патронируемого ими социального проекта, об устройстве в организацию на руководящую должность своих родственников и знакомых в обмен на встречную неформальную помощь в успешном преодолении существующих административных барьеров, избавлении от различных изматывающих проверок, доброжелательную снисходительность в отношении периодически допускаемых организацией нарушений тех или иных нормативных актов и распоряжений, а также на «общее покровительство»?
В ситуации, когда весьма выгодный поставщик или высокоперспективный клиент вызывают у них серьезное сомнение в безупречности своей деловой репутации, а также в предлагаемых ими форматах сотрудничества?
В ситуации, когда организация, декларирующая свою стойкую приверженность гуманным ценностям «семейной» культуры, испытывает серьезные финансово-экономические проблемы, решить которые оказывается возможно, в том числе, за счет жесткого секвестирования всех затрат на персонал или даже значительного сокращения нынешнего числа работников?
В ситуации, когда, транслируя сотрудникам и бизнес-партнерам свою устойчивую ориентацию на победу в жесткой конкурентной борьбе, руководители понимают, что их компания начинает постепенно, но неуклонно терять свои ранее завоеванные рыночные позиции?
В ситуации, когда, продолжая публично заявлять о том, что ключевой ценностью их организации является лидерство в технологических инновациях, руководство все более и более ясно осознает, что на самом деле компания утратила изначальную способность к производству инновационных продуктов и услуг, в то время, как ее главные конкуренты продолжают успешно выводить подобные продукты на рынок?
Наличие выделенных типов организационно-культуральных ценностных конфликтов вызывает естественный вопрос: каким именно образом может строиться реальное поведение представителей организации в тех случаях, когда они оказываются в подобных конфликтных ситуациях?
Способы управления конфликтной культурой: «лечить» или «обезболивать»?
В самом общем виде можно выделить две принципиально различных группы вариантов преодоления культуральных конфликтов:
- во-первых, - варианты, предполагающие ту или иную реальную корректировку менеджментом ранее сложившейся, потенциально противоречивой, организационной культуры;
- во-вторых, - варианты, не предполагающие какой-либо реальной корректировки ранее сложившейся организационной культуры, а представляющие собой попытки активной самозащиты менеджментом устойчиво сформированного у них коллективного образа «Мы», неизбежно приобретающего во всех подобных случаях черты большей или меньшей фальшивости. Рассмотрим последовательно обе группы данных вариантов.
Способы реального «лечения» конфликтной культуры.
1. Варианты, предполагающие ту или иную реальную корректировку руководством организации ранее сложившейся, потенциально противоречивой, организационной культуры с целью достижения ее последующей внутренней согласованности.
1.1. Признание руководством организации факта принципиальной ошибочности совершенных (или утвержденных) им ранее культурально-ценностных выборов и их последующий пересмотр в пользу изначально отвергнутых им организационных ценностей. В результате, ранее отвергнутая ценность перемещается внутри организационно-культуральной ценностной иерархии на более высокую ступень по сравнению с изначально предпочтенной ей ценностью. Соответственно данному обстоятельству, при наличии реальной возможности, руководство организации пересматривает (как говорится, «отыгрывает назад») свое прежнее решение, а в случаях отсутствия подобной возможности, - выражает свою твердую готовность не допустить повторения аналогичной ошибки в дальнейшем. Результатом подобного «раскаяния» руководителей окажутся последующие практические шаги, направленные на «подтягивание» реальной культуры до уровня официально декларируемой культуры. В частности, если речь идет о ценностных нормах морально-идеологического плана, эти шаги будут предполагать, во-первых, последовательную бескомпромиссную борьбу руководства со всеми случаями нарушения сотрудниками тех или иных положений утвержденного Кодекса корпоративной этики и, во-вторых, разработку системы профилактических мер, направленных на недопущение подобных нарушений впредь. Если же речь идет об инструментально-тактических ценностях, то подобные шаги воплотятся в разработке и внедрении системы разноплановых мер, целью которых станет обновление модели нынешнего организационного поведения в стратегически желаемом направлении. В зависимости от специфики выбранной данной организацией бизнес-стратегии, этот культурально-целевой вектор может быть направлен, в частности, либо в сторону большей упорядоченности и предсказуемости (т.е. Бюрократической культуры), либо в сторону большей, гибкости, предприимчивости и здоровой «агрессивности» (т.е. Рыночной культуры), либо в сторону большей креативности и инновационности (т.е. Адхократической культуры).
1.2. Признание руководством организации факта принципиальной оправданности совершенных (или утвержденных) им ранее культурально-ценностных выборов и, соответственно данному обстоятельству, декларация своей готовности и далее систематически следовать подобным вариантам ценностного выбора (или санкционировать их совершение своими подчиненными). В результате, изначально предпочтенная ценность теперь уже вполне официально помещается внутри организационно-культуральной ценностной иерархии на более высокую ступень по сравнению с изначально отвергнутой ценностью. Результатом подобного вывода руководителей окажутся их последующие практические шаги, направленные на реалистическое «снижение» вершин нынешнего профиля официально декларируемой организационной культуры до уровня реальной культуры.
1.3. Признание руководством организации факта спорности, неоднозначности совершенных (или утвержденных) им ранее культурально-ценностных выборов. Следствием подобного признания оказывается специальная (и, в ряде случаев, весьма непростая и напряженная) совместная групповая работа руководителей по нахождению и последующему официальному утверждению ими некоего, взаимно согласованного, конструктивного ценностного баланса, фиксирующего, какой именно из двух различных, - взаимно конфликтующих друг с другом, - вариантов ценностного выбора, производимого сотрудниками организации, должен в дальнейшем рассматриваться в качестве нормативно предпочтительного в тех или иных типовых, проблемных для них, рабочих ситуациях.
Подводя итог рассмотрению перечисленных вариантов последовательного сближения декларируемой и реальной организационных культур, следует отметить, что, не смотря на существующие между ними различия, все они, тем не менее, предполагают решение руководством организации непростой дилеммы «Быть или Казаться?!» в форме его принципиального отказа от самовозвышающего, но, в той или иной мере, фальшивого «Казаться» в пользу реального «Быть».
Отказ от «лечения» конфликтной культуры в пользу ее «обезболивания».
Перейдем теперь к рассмотрению второй группы вариантов, не предполагающих какой-либо реальной корректировки ранее сложившейся, объективно противоречивой, организационной культуры. Напомним, что все подобные варианты предполагают стремление менеджмента и персонала организации сохранить свой ранее сформированный, сугубо позитивный, Образ «Мы» с помощью использования для этого различных механизмов его психологической защиты от любого возможного разрушения. На наш взгляд, все эти варианты также оказывается возможным разделить на две различные подгруппы:
- варианты, ориентированные на консервацию ранее сложившейся организационной культуры и при этом допускающие честное признание руководителями данной организации фактов несовпадения официально декларируемой ими же культуры, с одной стороны, с реальной культурой их организации, с другой стороны;
- варианты, ориентированные на консервацию ранее сложившейся организационной культуры путем принципиального отрицания руководителями данной организации фактов несовпадения официально декларируемой ими же культуры, с одной стороны, с реальной культурой их организации, с другой стороны.
Последовательно рассмотрим данные варианты, начав с тех вариантов, которые допускают признание фактов несовпадения официально декларируемой и фактически сложившейся в организации культуры.
2.1.1. Отрицание руководителями наличия у них свободы выбора при совершении (или санкционировании) ими отказов от тех или иных, формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или при их нарушениях. В подобных случаях руководители утверждают, что предпринимаемые (или санкционируемые) ими шаги носят, якобы, отнюдь, не добровольный, а сугубо вынужденный характер, т.е. жестко навязываются им извне. Либо, теми или другими вышестоящими административными и прочими влиятельными инстанциями (к числу последних могут относится собственники, акционеры, стратегические инвесторы, старшие бизнес-партнеры, профильные государственные регуляторы и т.д.). Либо, какими-то неблагоприятными финансово-экономическими, рыночными, внутриорганизационными и прочими форс-мажорными обстоятельствами. Во всех подобных случаях самооправдательная риторика руководителей строится в духе: «Не мы такие - Жизнь такая!».
2.1.2. Самооправдательное декларирование руководителями своего искреннего стремления предпочесть «меньшее зло ещё большему злу» для своей организации или для кого-либо из ее стейкхолдеров (учредителей, клиентов, бизнес-партнеров, собственных сотрудников, общества в целом и т.д.), наступающего в результате совершения (или санкционирования) ими отказов от тех или иных, формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или при их нарушениях под давлением внешних обстоятельств.
2.1.3. Самооправдательное декларирование руководителями факта отсутствия сколько-нибудь существенных негативных последствий для кого-либо из стейкхолдеров организации, наступающих в результате совершения (или санкционирования) ими отказов от тех или иных, формально высокозначимых для нее, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или при их нарушениях под давлением обстоятельств. Таким образом, во всех подобных случаях руководители хотя и признают факты совершаемых ими «грехов», однако рассматривают их всего лишь как некие незначительные и потому вполне простительные прегрешения.
2.1.4. Самооправдательное декларирование руководителями тех преимуществ и выгод (причем, якобы, весьма значительных), которые получают (или должны получить в будущем) некоторые стейкхолдеры организации в результате совершения (или санкционирования) данными руководителями отказов от каких-либо, формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или при их нарушениях под давлением обстоятельств.
2.1.5. Самооправдательная констатация руководителями факта типичности и, соответственно, весьма широкой распространенности среди руководства большинства других организаций аналогичных отказов от тех или иных, формально высокозначимых для них, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или их нарушений под давлением внешних обстоятельств.
Перейдем теперь к рассмотрению вариантов, принципиально отрицающих сам факт имеющих место несовпадений официально декларируемой и фактически сложившейся в организации культуры.
2.2.1. Принципиальное отрицание руководителями имеющих место фактов совершения (или санкционирования) ими отказов от тех или иных, формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или фактов их нарушений под давлением внешних обстоятельств. В подобных случаях руководители, допускающие фактическое «предательство» тех или иных ценностных норм, упорно отказываются признать сами факты подобного «предательства», обосновывая это тем, что, если разобраться, то, на самом деле, они добросовестно следовали данным нормам.
2.2.2. Декларативное самооправдательное разделение руководителями обобщенно-абстрагированного содержания, а также ситуационно-контекстуального воплощения отвергаемых или нарушаемых ими (или подчиненными с их одобрения), формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм. Весьма часто в подобных случаях руководители действуют согласно хорошо известному в психологии принципу «дискредитации жертвы».
2.2.3. Принципиальное табуирование руководителями любых форм признания и публичного оглашения имеющих место фактов совершения (или санкционирования) ими отказов от тех или иных, формально высокозначимых для организации, культурально-ценностных норм в пользу каких-либо других, конфликтующих с ними, культурально-ценностных норм или фактов их нарушений под давлением внешних обстоятельств. В подобных случаях высшее руководство организации вводит негласный, но жесткий запрет на практически любую потенциально возможную критику кем-либо из представителей менеджмента или персонала реально сложившейся в ней организационной культуры за ее очевидное несоответствие официально декларируемым организационно-культуральным ценностям и нормам. В результате, сотрудники, позволяющие себе подобную, нелицеприятную для руководства, критику, сперва строго «предупреждаются» либо собственным вышестоящим руководителем, либо представителями службы управления персоналом или службы внутренней безопасности относительно категорической недопустимости повторения подобной критики впредь. И в тех случаях, когда они отказываются следовать вынесенным им предупреждениям, их просто увольняют из данной организации под тем или иным благовидным формальным предлогом.
Организационно-культуральное «Мы»: быть или казаться?
В заключение будет полезно произвести краткий сопоставительный анализ тех взаимных базовых различий, которые оказываются присущи рассмотренным нами выше стратегиям формирования и поддержания у менеджмента и персонала организации позитивного Образа своего организационно-культурального «Мы».
В первом случае, главной целью менеджмента и ключевых сотрудников организации является выработка не просто позитивного, но, в первую очередь, сугубо адекватного, т.е. полностью соответствующего сложившимся организационным реалиям, Образа «Мы». Соответственно этому, во всех тех случаях, когда они обнаруживают, что он оказывается внутренне конфликтным, самокритичное признание данного обстоятельства выступает для них стартовым моментом начала соответствующей (и часто весьма непростой) практической работы по устранению обнаруженных расхождений между официально декларируемой ими, а также фактически сложившейся в их организации культурой.
Во втором же случае, главная цель руководителей состоит именно в заботливом сохранении любой ценой своего изначального, сугубо позитивного (а в отдельных случаях доходящего до откровенного коллективного самодовольства и даже самолюбования_ Образа «Мы» без приведения реально сложившейся в их организации культуры в соответствие с официально провозглашаемой ими культурой. В результате, к подобным руководителям и их сторонникам оказывается в полной мере применим известный пушкинский афоризм, согласно которому «Тьмы низких истин мне дороже нас возвышающий обман!»
И здесь уместно задать закономерный вопрос: какие именно причины вынуждают менеджмент систематически прибегать к рассмотренным нами выше многочисленным стратегиям психологической самозащиты? Главная причина состоит в том, что официально провозглашаемые Высшим руководством организационные ценности всегда имеют более или менее ярко выраженный «социально желательный», т.е. общественно одобряемый характер. При этом, как уже отмечалось нами выше, неукоснительно следовать в своем организационно-деловом поведении многочисленным и, к тому же, весьма жестким, стандартам профессионально-деловой этики, а также ценностям содержательно отличных друг от друга типологических культур, оказывается крайне непросто. С другой стороны, и откровенное самокритичное признание факта несоответствия (причем, порой, резкого) своего реального организационного поведения тем ценностям и нормам, которые официально провозглашаются организацией в качестве эталонных, также оказывается для руководства многих организаций весьма эмоционально болезненным шагом, ставящим под удар пресловутую «честь их корпоративного мундира». В результате, менеджмент и ведущие сотрудники подобных организаций (в первую очередь, крупных, широко известных и успешных) формируют, поддерживают и активно отстаивают рассмотренный выше идеализированный Образ «Мы», неизбежно содержащий в себе те или иные иллюзорно-утопические компоненты.
Опасности коллективного самообмана.
Во-первых, рано или поздно подобная фальшь становится все более и более очевидной большинству сотрудников («А король-то голый!»), что, в свою очередь, порождает в них внутренний скепсис, стойкое эмоциональное отчуждение от своей рабочей организации, результирующие в отток наиболее квалифицированных и перспективных кадров.
Во-вторых, подобный хронический разрыв между демонстрируемым и реальным организационно-культуральными «портретами» начинает отмечается и ключевыми внешними контрагентами данной организации: ее заказчиками, бизнес-партнерами, потенциальными соискателями, членами соответствующего отраслевого бизнес-сообщества и т.д., что, в свою очередь, не лучшим образом отражается на ее публичной репутации и, как следствие, на ее рыночной успешности.
Наконец, в ряде случаев, идеализированная корпоративная самооценка может существенно затруднять подобным организациям успешную реализацию их бизнес-стратегии.
В качестве наглядного примера практического воплощения перечисленных рисков можно привести одну крупную отечественную корпорацию, производящую продукцию геостратегической значимости. Последние годы предприятие столкнулось с целым рядом серьезных вызовов и, в том числе:
- со старением и, как следствие, с естественной потерей значительной части сотрудников пенсионного возраста и выше, составляющих «костяк» кадрового корпуса, т.е. являющихся носителями целого ряда уникальных, - чрезвычайно трудно восполнимых в сформированном виде со стороны и, при этом, весьма долговременно формируемых изнутри, - профессионально-технических компетенций;
- систематическим оттоком недавно привлеченных молодых перспективных специалистов из числа выпускников престижных технических ВУЗов в сочетании со сложностью привлечения новых сотрудников;
- с неудачами в реализации нескольких стратегически значимых проектов или, как минимум, с существенными задержками изначально утвержденных сроков их выполнения.
При этом, данная организация имела развернутую систему официально утвержденных и публично декларируемых корпоративных ценностей, ядро которых составили:
• Амбициозность в постановке стратегических целей в сочетании с высокой операционной эффективностью, а также со стремлением систематически превосходить исходные ожидания Заказчиков.
• Глубокая проработанность принимаемых стратегических решений, а также коллегиальность процесса их разработки.
• Честность, предполагающая нулевую терпимость к любой недостоверности и/или сокрытию предоставляемой руководству отчетной информации.
• Ответственность, безупречное и своевременное выполнение взятых на себя рабочих обязательств.
• Высокая сплоченность и ориентация на конструктивное командное сотрудничество.
• Инициативность и инновационность.
• Ориентация на профессионализм.
• Эффективная кадровая политика.
В свою очередь, эффективная кадровая политика предполагала:
- формирование высоко привлекательного рыночного имиджа корпорации как крупного работодателя;
- ориентацию на поиск и привлечение талантливых сотрудников за счет разработки индивидуальных предложений для наиболее ценных и перспективных кандидатов, предоставления им расширенного социального пакета, а также возможности быстрого профессионально-должностного роста;
- наличие постоянно и эффективно действующих систем адаптации новых сотрудников; регулярной оценки их результативности и компетентности; внутриорганизационного обучения, а также дополнительного дорогостоящего профессионально-управленческого образования; регулярного участия в деятельности авторитетных отраслевых профессиональных сообществ;
- привлекательную и эффективную систему финансового вознаграждения сотрудников, включающую дифференцированные уровни заработной платы: ключевым сотрудникам - выше уровня конкурентов; талантливым и перспективным сотрудникам - выше среднерыночного уровня; прочим категориям сотрудников - среднерыночный уровень;
- высокий уровень социальной поддержки сотрудников благодаря привлекательному уровню заработной платы и комплексному социальному пакету;
- поддержание высоко комфортной рабочей среды, обеспечиваемой перемещением процесса управления «сверху вниз» в сочетании с отказом от избыточного мелочного административного контроля сотрудников в пользу доверия к ним со стороны руководства; уважительным и тактичным отношением к работникам; своевременным информированием их о положении дел в организации, ее текущих задачах и планируемых проектах; правом каждого сотрудника на открытое и безопасное выражение собственной позиции;
- проведение регулярных опросов сотрудников, направленных на определение уровня их удовлетворенности различными аспектами своей работы; выяснения их мнения по наиболее значимым вопросам, а также их оценки эффективности работы непосредственных и вышестоящих руководителей.
Некоторое время назад по инициативе службы управления персоналом в организации был проведен анонимный репрезентативный каскадный онлайн-опрос сотрудников различных административных уровней (начиная с представителей топ-менеджмента и заканчивая рядовыми исполнителями) и функциональных направлений. Опрос предполагал получение от них оценок степени соответствия (с градацией от «абсолютно не соответствует» до «полностью соответствует») официально провозглашенной культуры реально сложившейся культуре по каждой из вышеперечисленных ценностей.
Результаты опроса наглядно продемонстрировали существенное возрастание разрыва в оценках полноты практического воплощения декларируемых ценностей и норм в текущих организационных реалиях по мере последовательного продвижения респондентов «сверху вниз» по административной вертикали. Иначе говоря, если представители топ-менеджмента констатировали весьма высокую степень совпадения «слова» и «дела», то руководители среднего звена и специалисты (составляющие, по понятным причинам, преобладающую часть кадрового корпуса организации) оценивали существующий между ними разрыв как весьма значительный, а в ряде случаев – максимально выраженный.
К сожалению, мы не располагаем информацией о том, каким именно образом руководство корпорации практически отреагировало на данные результаты, однако можно предположить, что выявленная картина, как минимум, не оставила его равнодушным.
Чтобы сохранять соответствие между декларируемыми и реальными ценностями, руководству организации полезно задать себе следующие вопросы:
- Существуют ли в нашей организации какие-либо «разрывы» (несовпадения) между ее официально декларируемой и реальной культурой?
- Если да, то в каких именно сферах нашей организационной активности (взаимоотношения с потребителями, поставщиками, бизнес-партнерами, другими участниками рынка, акционерами, инвесторами, профильными государственными регуляторами, с собственными сотрудниками различных категорий и т.д.), возникают подобные «разрывы» декларируемого и реального?
- Насколько часто возникают данные культуральные «разрывы»; насколько они глубоки и в чем именно они конкретно проявляются (примеры)?
- Насколько терпимо мы относимся к этим существующим культуральным «разрывам»? Проводим ли мы какую-либо практическую работу по их устранению? Если да, то насколько последовательно и успешно мы проводим подобную работу? Если не вполне успешно, то что этому препятствует?
- Бывает ли, что мы не хотим, в силу тех или иных причин, самокритично признавать наличие этих «разрывов» между нашей официально декларируемой и реально сложившейся организационной культурой или, как минимум, не хотим признать их серьезность и прибегаем в результате к каким-либо из самооправдательных («обеляющих» нас в собственных глазах) тактик, приведенных выше?
- Если да, то в каких именно сферах нашей организационной активности (взаимоотношения с потребителями, поставщиками, бизнес-партнерами, другими участниками рынка, акционерами, инвесторами, профильными государственными регуляторами, с собственными сотрудниками различных категорий и т.д.) это чаще всего происходит, в чем конкретно выражается и к каким негативным последствиям приводит или может привести в будущем?
- Готовы ли мы и дальше мириться, - в силу тех или иных причин, - с тем, что реальная культура нашей организации не совпадает с официально декларируемой нами культурой? Если не готовы, то какие конкретные практические шаги нам следует предпринять в первую очередь для преодоления нынешнего разрыва между декларациями и фактической реальностью?
Помимо этого, следует дополнить подобный организационно-культуральный «самоаудит» высшего руководства проведением аналогичных анонимных «каскадных» опросов среди сотрудников различных административных уровней и структурных подразделений, построенных по принципу «сверху вниз». Это полезно потому, что, в отличие от руководителей, - являющихся главными архитекторами официально декларируемой культуры и потому, во многих случаях, выступающих ее последовательными защитниками, - организационные «низы» гораздо лучше и точнее улавливают существующие содержательные «зазоры» между официальными декларациями топ-менеджмента, с одной стороны, а также сложившимися организационными реалиями, с другой стороны. Последующий объективный анализ полученных результатов позволит руководству организации начать практическую работу по последовательному отказу от нынешнего фальшивого «казаться» в пользу подлинного «быть».
Поделиться
