Культура управления здоровой организации

Кто в компаниях работает с культурой управления? Кому может быть интересна и полезна эта статья:

• HR – специалисты. В настоящее время «Культура управления» для HR — новое поле деятельности. Но это поле активно ими осваивается: высвобождается ресурс HR в связи с автоматизацией и централизацией кадровых функций, в то же время растет уровень компетенций сотрудников, занимающихся развитием персонала. Когда HR-специалисты работают над развитием культуры управления, это реальный критерий того, что они действительно являются «стратегическими партнерами бизнеса».

• «Трансформаторы» — сотрудники проектных офисов. Основные инициативы проектных офисов связаны с техническими, цифровыми, организационными трансформациями. Но многие трансформаторы со временем пришли к логичному выводу, что фундаментом успеха этих изменений является «здоровая культура управления». Например, для внедрения инструментов «бережливого производства» на уровне рабочих нужна инновационная культура непрерывных улучшений. А чтобы она появилась, руководители этих рабочих должны управлять в определенном стиле – мотивировать делиться идеями по улучшениям, устанавливать открытое взаимодействие на основе доверия. Поэтому сейчас все больше проектные офисы занимаются непосредственно вопросами развития культуры управления.

• «Внутренние эксперты». Это либо внутренние тренеры Корпоративных университетов, либо те сотрудники, кому выпала роль «навигаторов», «амбассадоров» какой-либо темы. Такие сотрудники формируют «команды изменений» и помогают вовлекать весь персонал в применение новых инструментов.

• Непосредственно руководители, кто хочет поменять подходы к управлению в своих компаниях или отдельных подразделениях.

Таким образом, наши читатели — это все те, кого можно назвать «Лидеры развития культуры управления».

Определение «Культура управления»

Начнем с основных определений. Общим контекстом, в рамках которого мы рассматриваем понятие «Культура управления», является более широкое понятие – а именно «Система управления». В любой компании «Система управления» включает в себя две составляющих – это «процессы» и «культура», или, как принято из разделять – Hard и Soft.

Процессы – это обезличенные процедуры, направленные на достижение результата. Культура – это коммуникации вокруг бизнес-процессов, т.е. это способ взаимодействия людей друг с другом, направленный на достижение бизнес-результата. Таким образом, первый вывод, который мы можем сделать, говорит о том, что «культура управления» – это способ коммуникации руководителей с другими сотрудниками — своими подчиненными и другими смежными руководителями.

В этом месте нужно уточнить – «про что» эта коммуникация? Важно рассматривать коммуникацию именно в управленческой деятельности, а не в целом во всем спектре взаимодействия людей друг с другом в компании. А для этого нужно выровняться в понимании – а что такое «Управление» как самостоятельный вид профессиональной деятельности.

Суть управленческой деятельности – это достижение руководителем результата силами других людей. В классическом менеджменте достижение результата описывается «управленческим циклом»: «Планирование — Организация — Контроль — Мотивация». Сегодня, благодаря широкому распространению «культуры непрерывных улучшений», цикл управленческой деятельности часто рассматривается через призму модели PDCA»: «Планирование — Организация — Контроль — Анализ». Также в менеджменте работа с человеческим фактором выносится в самостоятельные задачи, откуда следуют еще две ключевые функции управленческой работы: «Мотивация» и «Развитие». Таким образом, говоря про специфику управленческой работы, мы выделяем 6 ключевых функций руководителя:

Каждая функция дает свой результат:

• Планирование. Результат – сформированный план действий.
• Организация. Результат – конкретные действия сотрудников в соответствии с планом.
• Контроль. Результат – понимание статуса и корректирующее воздействие.
• Анализ. Результат – решения по улучшениям для следующего цикла.
• Мотивирование. Результат — вовлеченность сотрудников.
• Развитие. Результат – прогресс в компетенциях сотрудников.

Теперь мы можем дать полное определение понятию «Культура управления»: это качество коммуникации руководителей с другими сотрудниками в рамках реализации базовых функций управленческой деятельности.

Для чего нужно развивать культуру управления

Выше мы разобрались с базовым определением понятия «Культура управления». Теперь давайте порассуждаем, для чего вообще нужно с ней работать в компаниях. На мой взгляд, «Культура управления» – это не всегда очевидный, но всегда значимый фактор, который может повлиять на результативность и общий успех компании. Вот несколько характерных примеров, подтверждающих важность этого фактора в работе компании:

• Нефтехимический холдинг, созданный в результате приобретения химических производств по всей стране. В этот холдинг входят разные производственные площадки, с разной историей, из разных регионов и с разными коллективами. Все эти площадки управляются одним корпоративным центром. Компания бурно растет и идет активная ротация кадров между площадками, строятся новые заводы. При переходе на новую площадку у новых сотрудников уходит много времени и сил на то, чтобы адаптироваться к местным порядкам, ведь все заводы исторически разные. Получается, что вроде компания одна, а на каждой площадке — свой устав. При этом для Холдинга важно привести управление к единому стандарту на всех предприятиях, чтобы: повысить скорость адаптации сотрудников; иметь возможность перебрасывать на новые площадки руководителей с разных заводов, чтобы они все приходили уже с общим подходом к управлению и не тратили время на «притирку». Поэтому компания целенаправленно занимается внедрением единого стандарта работы руководителя», т.е. развивает культуру управления.
• Производство изделий из бумаги и картона. В отрасль пришли новые технологии, и вот уже оказывается, что производство «картонной упаковки» – это сложное и высокотехнологичное производство. А технологи, начальники установок, мастера – это высококвалифицированные и редкие специалисты. При этом их руководители — начальники цехов и производств – потомственные производственники, как правило, достаточно возрастные производственники, «не знающие слов любви». В этой компании ежегодные опросы вовлеченности показывают тенденцию на рост текучести именно среди молодых технологов, а основным фактором снижения вовлеченности является фактор «отношения с руководством». Таким образом компания получает тревожный сигнал – изменение социальных настроений, которое выражается в снижении вовлеченности, падении лояльности, в конечном итоге – в росте текучести самого ценного производственного персонала. Ситуация разворачивается в соответствии с принципом – «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». «Ухудшение социальных настроений» стало прямым сигналом к работе по развитию культуры управления в этой компании.
• Сеть клиник. Несколько клиник объединяется в амбициозную группу, с большими бизнес-планами по завоеванию лидерства в области профилактической медицины. Руководство отдельных клиник – профессиональные врачи, каждый – «звезда» в своей предметной области. При этом, в плане управления клиниками есть сложности: во-первых, в целом не сформированы менеджерские навыки; во-вторых, нет общей готовности разных клиник работать по единому стандарту. Вывод – нужно формировать единую культуру управления.
• Добывающая компания. Интенсивный рост объемов производства и разработки новых месторождений. Реализуется большое количество инвестиционных проектов, параллельно ведется регулярная операционная деятельность. Сроки по проектам часто срываются, в операционной деятельности также случаются отклонения. Топ-менеджмент регулярно проводит сессии решения проблем, чтобы определить корневые причины срыва сроков по проектам и отклонений в производственном процессе. Среди наиболее часто встречающихся корневых причин фигурирует фактор «Методы управления». Например, «внешним симптомом» может быть несвоевременное завершение проекта, причиной чего выступают простои в связи с ожиданием комплектующих; в свою очередь задержки с поставкой комплектующих вызваны несогласованным планированием. Несогласованное планирование связано с тем, что руководители двух смежных подразделений (например, «закупки» и «капстрой») не обменялись своевременно информацией о своих планах. Это — корневая причина, которая лежит в плоскости методов управления. А значит, системным решением таких проблем будет повышение качества управления в части планирования.
• Металлургическая компания, где проводится внедрение Производственной системы. Руководители начинают задумываться о культуре управления, когда начинается пробуксовка с внедрением изменений, например, внедрение инструментов бережливого производства. В таких трансформациях обычно ожидается инициативное и ответственное отношение сотрудников к повышению эффективности, поиску потерь, анализу проблем. Если на исполнительском уровне такого отношения не возникает, то программа внедрения изменений терпит неудачу. А такое часто происходит именно потому, что упускается работа с руководителями этих сотрудников, т.к. они недостаточно вовлекают сотрудников в поиск причин, и работают с людьми больше административно-командными методами. В этом случае руководство компании приходит к выводу, что внедрение производственной системы нужно начинать не с инструментов бережливого производства, а с культуры управления на уровне среднего менеджмента.

Наверное, многие читатели могут продолжить этот ряд своими примерами. Вывод – для современных российских компаний работа с культурой управления является одним из основных приоритетов в организационном развитии. В ситуации роста, развития, трансформаций этот фактор приобретает особое значение. Поскольку текущий период в нашей экономике именно такой, то и интерес к теме «культуры управления» — велик.

Роль среднего менеджмента в формировании культуры управления в компании

Основным носителем культуры управления является средний менеджмент. Потому что: 1) он наиболее массовый; 2) близок к процессам производства, в то же время понимает и про стратегические направления развития бизнеса. Т.е. руководитель среднего звена является связующим звеном между топ-менеджментом и рабочими; 3) в крупных компаниях ротация на среднем уровне не такая интенсивная, как на топ-уровне. Как правило, один менеджер среднего звена «переживает» на своем веку в одной и той же компании 5-6 генеральных директоров. А значит, именно он и определяет «лицо компании» с точки зрения принятых подходов к управлению сотрудниками.

А как же всем известная истина, что «Изменения должны начинаться с головы»? Т.е. культура управления вроде как зависит от первого лица компании. Конечно, роль первых лиц определяющая. Но им, чтобы внести изменения в свою работу, достаточно принять решение и «начать делать по-другому», подавать пример. А вот основные сложности в трансформациях возникают как раз на уровне среднего менеджмента. Большинство культурных изменений благополучно затухают в сплоченной инертной среде руководителей среднего звена. Поэтому именно на них и нужен фокус в практической работе по развитию культуры управления.

Что не так в текущей практике развития культуры управления

Итак, мы видим, что задача по развитию культуры управления часто является актуальной в разных компаниях. Причем не только для топ-менеджеров, но и для HR, и для проектных офисов, как в регулярной деятельности, так и проектной. Над этой задачей работают целые команды специалистов. Все понимают значимость подобной задачи, у некоторых даже показатель по развитию культуры управления попадает в КПЭ. При этом, когда компании начинают этим заниматься, они допускают похожие типичные ошибки, которые затрудняют вовлечение руководителей среднего звена в проекты по развитию культуры управления. А значит, не достигаются цели — изменить подход в целом в управленческой команде, а не только у отдельных топ-менеджеров. Какие же ошибки чаще всего допускаются в проектах по развитию культуры управления?

1. Не формируется понятный доходчивый образ результата – какую культуру управления мы должны вместе создать в нашей компании. Какие у нее должны быть характеристики? Чаще всего до сотрудников доводится обобщенная цель «нам нужно построить более эффективную культуру управления». Эта формулировка допускает множество трактовок, и закономерно линейные руководители воспринимают ее как просто еще одну форму «закручивания гаек». Соответственно, инициатива принимается в штыки.
2. Нет ясных критериев оценки результата развития культуры управления. Среди топ-менеджеров и HR сложился негласный консенсус, что культура управления не поддается точной «оцифровке». Отсюда следует, что критерии достижения целей развития культуры управления формулируются расплывчато, а на выходе оценивается скорее не результат, а процесс развития управленческой культуры (например, сколько сессий и тренингов провели, с какими оценками прошли тест знаний и т.д.). По сравнению с другими проектами по улучшениям, проект «развитие культуры управления» сложен в первую очередь недоказуемостью своего результата. Например, если в бережливом производстве мы снижаем потери, то можем посчитать в штуках или деньгах эффект от внедрения того или иного инструмента. А с культурой управления это не так, результат сложно «пощупать».
3. Направления развития культуры управления выбираются на основе субъективного мнения отдельных руководителей. Если и определяются конкретные направления развития, то не всегда заказчики могут объяснить, почему именно эти направления взяли в работу (например, почему решили взяться именно за «культуру совещаний»). Отсутствует объективное обоснование, очевидное и убедительное для всей команды – почему именно эти направления берутся в работу, на основании какой объективной оценки? Поэтому часто таким проектам недостает убедительности, они воспринимаются как личное дело и мнение первых лиц, которые что-то для себя решили, «ну тогда пусть сами и делают».
4. Вместо культуры управления развивают корпоративную культуру. Есть несколько популярных подходов по развитию корпоративной культуры – «Спиральная динамика» на основе концепции Клэра Грейвза, концепция «Организационной эффективности» Дэниэла Дэнисона, «Типы организационной культуры» Камерона и Куинна. Эти модели стали очень популярны в работе с культурой управления в российских компаниях. Но с точки зрения нашего понимания «Культуры управления», они смещают фокус с управленческих функций на текущее взаимодействие людей в команде. Да, конечно все эти модели – про культуру взаимодействия. Но они все же не про управление, т.е. не соотносятся напрямую с управленческим циклом и основными управленческими функциями. Например, в спиральной динамике заложены закономерности развития любого сообщества. А в концепции Камерона и Куинна – характеристики организации в целом, обеспечивающие ее устойчивость во внешней волатильной среде. И получается, что мы лечим проблему не самым подходящим способом. Проблема – в качестве выполнения руководителями базовых 6-ти управленческий функций, а лечение подбираем – про командное взаимодействие сотрудников друг с другом. Вывод – если у нас в компании есть сложности с культурой управления, то нужно смотреть на то, как руководители коммуницируют с подчиненными в рамках реализации 6-ти базовых управленческих функций. И не брать в работу модели корпоративной культуры.
5. Ограничиваются обучением управленческим компетенциям, без закрепления применения на практике. Самый частый формат развития культуры управления – управленческие тренинги. Во всяком случае, когда задача по развитию культуры управления ставится HR-ам, то они скорее всего ограничатся обучением. Безусловно, это обучение дает пользу, но только в случае, если после него ведется поддержка применения новых инструментов на практике, иначе новые нормы не приживаются. А вот с поддержкой применения на практике у большинства компаний всегда сложности. Кроме того, обучение компетенциям сфокусировано на лидерских навыках, т.е. опять-таки развиваем персональную эффективность. В таком подходе не хватает командного характера развития, нет перехода всей компании с одних стандартов на другие.

Все эти ошибки ведут к сложностям с вовлечением среднего менеджмента в инициативы по развитию культуры управления. Руководители среднего звена, может быть, и рады были бы принять участие, но не понимают, какие цели, как будем оценивать результат, и причем здесь корпоративная культура.

Эти предпосылки и стимулировали нас разработать модель развития культуры управления. Эта модель должна отвечать следующим требованиям:

1. Позволяет сформировать понятный образ результата – что будет являться результатом развития культуры управления.
2. Содержит четкие и измеримые критерии оценки достижения результата.
3. Позволяет провести целостную оценку культуры управления и обосновать выбор приоритетных направлений для развития.
4. Отражает специфику именно управленческих коммуникаций в компании, а не всех коммуникаций вообще.
5. Простая для понимания, чтобы сотрудники могли ее быстро понять и одинаково интерпретировать. И чтобы не возникало вопросов, какое отношение эта модель имеет к управленческой деятельности.
6. Фокусируется на практическом применении инструментов управления, а не только на компетенциях.

Этот инструмент называется «3D-модель управленческих коммуникаций».

3D-модель управленческих коммуникаций

Этот инструмент основан на модели «здоровья культуры управления». Не зрелости (т.к. зрелость предполагает этапы роста) и не типологии (т.к. типология сразу вводит много условностей и в ней сложно однозначно ответить на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо»). Когда мы говорим про здоровье – то оно либо есть, либо его нет. И аналогия с человеческим здоровьем здесь прямая. Соответственно, нужна модель, которая содержит индикаторы, которые наполнят содержанием понятие «Культура управления». Ну и само главное – позволяют выписать рецепт.

Как устроена эта модель? Она включает систему критериев, которые дают полноту описания культуры управления. Это такие критерии, которые позволяют вычленить в работе руководителя главное, ведь деятельность по управлению – многогранна. Все ее нюансы не опишешь и не отразишь в практичной схеме. Но можно выявить некую «несущую конструкцию», которая всегда остается неизменной, и которая и отражает суть управленческой работы.

Основа для этой «несущей конструкции» у нас уже есть – выше мы говорили про 6 базовых функций управления. Но этого недостаточно для отражения специфики управленческой работы. Мы понимаем, что в работе менеджеров есть некие важные факторы, от которых сильно зависит специфика управленческих коммуникаций. И эти факторы – это не «уровень управления» или «функциональная принадлежность» руководителя, а также не «психологические особенности» отдельных руководителей. В нашей модели ключевые факторы для руководителя – это «организационные условия», которые определяют направленность управленческих коммуникаций. Они задают направление управленческого взаимодействия и формируют характер этого взаимодействия. Соответственно, мы выделяем 3 измерения управленческих коммуникаций: 1) Локальные; 2) Вертикальные; 3) Горизонтальные. Отсюда и название «3D-модель управленческих коммуникаций».

Во всех трех случаях есть модель взаимодействия «Руководитель – сотрудник». Один и тот же руководитель в один и тот же момент времени может участвовать в принципиально разных видах коммуникации, т.к. переходит между различными организационными условиями.

В зависимости от организационных условий и задач меняется направленность коммуникаций и соответственно меняется сам характер этих коммуникаций. Можно сказать, что руководитель постоянно переходит между разными измерениями. И всегда возникает вопрос — насколько адекватно он перестраивает свой способ коммуникации с сотрудниками, в зависимости от свойств того или иного измерения? Управление в каждом измерении проводится по своим законам. Эти законы простые, но познаются они только на практике. Они определяются социально-психологическими факторами. Это означает, что эти факторы будут одинаково влиять на любого человека, независимо от его компетенций и психологического типа. Они задают специфику измерений и их нужно понимать, учитывать в работе руководителя.

Рассмотрим специфику управленческих коммуникаций в каждом измерении.

«Локальные коммуникации»

Руководитель реализует управленческий цикл непосредственно в своем подразделении. В качестве управленца он взаимодействует только с сотрудниками, находящимися в его прямом подчинении и объект его работы – команда его непосредственных подчиненных. В этой работе высока доля прямого человеческого общения. Локальными коммуникациями занимаются все руководители – и мастер смены и президент компании. Т.к. у всех есть непосредственные подчиненные – только у линейного руководителя это рабочие и специалисты, а у Генерального директора – это директора функций и начальники департаментов.

Закон локального измерения: «У каждого сотрудника свои особенности». Требования к управлению в локальном измерении: «каждый сотрудник требует индивидуального подхода». Например, когда у нашего руководителя есть отдел, состоящий из 5 специалистов, которые совместно решают различные задачи. Культура управления проявляется в том, как руководитель учитывает индивидуальные особенности этих сотрудников в ходе управления ими. Источник ошибок в локальном измерении — фактор «Отношения». Помехи для управленческих коммуникаций в локальном измерении в команде в первую очередь связаны с недостаточным пониманием личностных особенностей подчиненных. Парадигма управления на этом уровне – команда, люди.

«Вертикальные» коммуникации

Там, где есть организационная структура, есть уровни управления. И руководитель управляет уже не только людьми, но и организационными единицами. В этом случае руководителю нужно выполнять 6 функций управления уже не относительно конкретных подчиненных, а по отношению к целым командам и действовать при этом приходится опосредованно – через других руководителей. Объект работы в данном случае — та самая «управленческая вертикаль». Сюда же относятся и случаи функционально-матричного подчинения. Коммуникации идут через уровень (или несколько уровней) и на подчиненных влияет не столько сам наш руководитель, но и их другие руководители. Т.е. для руководителя это выглядит так, что «эти сотрудники мне подчиняются, но не целиком». Культура управления «в вертикальном измерении» будет определяться не столько личным взаимодействием, сколько опосредованным – через стандарты, регламенты и лидерство.

Закон вертикального измерения: «у каждого уровня управления свое видение задачи». Типичные сложности в вертикальных коммуникациях вызваны искажениями при передаче управленческой информации от уровня к уровню. Это связано с тем, что сами управленческие уровни разные, в них разные требования к сотрудникам. У этих сотрудников разный управленческий масштаб, типология, культура и поэтому управленческий сигнал искажается. Соответственно, чем меньше влияние этого фактора на взаимодействие, тем выше качество управления.

Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации становятся все более распространенными — это проектная деятельность, инициативы по трансформации бизнеса. Ну и собственно сквозные бизнес-процессы, выстроенные по принципу «конвейера». В этом случае у руководителя есть ответственность и полномочия, но нет административного ресурса. Для руководителя эта ситуация выгладит так: «Эти сотрудники мне не подчиняются, но мне все равно как-то нужно вместе с ними достичь нужного результата».

Закон горизонтального измерения: «у каждого функционального направления свои фокусы внимания«. Источник ошибок — фактор «Конкуренция» и тенденция обособления микро-групп в компании. В этом векторе так же, как и в вертикальном, важно влияние организационных условий – организационных границ и типа задач. Управленческое взаимодействие ведется в рамках выполнения сквозных задач – проекты, инициативы по трансформации бизнеса, передача продукта по цепочке создания стоимости. Типичные сложности этого вектора коммуникаций связаны с функциональной разобщенностью блоков, при необходимости выполнять сквозные задачи. И если в локальном и вертикальном взаимодействии всегда можно четко ответить, кто есть «Мы», то в горизонтальном взаимодействии границы «Мы» (команда) трактуются по-разному.

Обобщим основные характеристики трех измерений управленческих коммуникаций:

Несколько дополнительных комментариев про организационные условия (измерения):

• «Здоровая культура управления» формируется последовательно — сначала выстраиваются локальные коммуникации, затем вертикальные, и после — горизонтальные. Таким образом, сильные локальные коммуникации – это залог сильных вертикальных коммуникаций. Ведь если не будет качественного управления на местах, то не получится выстроить вертикаль. В свою очередь сильные вертикальные коммуникации – залог качественных горизонтальных коммуникаций. Если не будет сильных вертикалей, то качественного горизонтального взаимодействия тоже не получится. В этой последовательности содержится подсказка – в каком порядке проводить оздоровление культуры управления.
• Измерения не равны уровням управления в иерархии. Сотруднику не обязательно быть начальником департамента, чтобы заниматься горизонтальными управленческими коммуникациями. Каждый руководитель на любом уровне так или иначе участвует сразу во всех трех измерениях коммуникации. Тем более в настоящее время, когда все больше делается упор на плоские структуры, проектное управление и развитие горизонтальных связей.
• Переход от одного измерения условий к другому – для руководителя это всегда сдвиг парадигмы. И не всегда это хорошо получается. Часто укоренившаяся привычка «руководить в определенном стиле» становится ограничением при переходе из одного измерения в другое. Например, перенос локальных привычек в вертикальное измерение проявляется в «ручном управлении» и тому, что «все держится на личностях».
• Каждое измерение – это отдельная парадигма управленческой работы. В части развития руководителей – переход из одного измерения в другое требует качественной перестройки своего подхода и способа взаимодействия. Развитие руководителя как раз и состоит в том, что он должен осваивать новые способы работы и расширять свой фокус внимания. В текущей работе сложность для руководителя заключается в том, что нужно совмещать несколько парадигм и свободно переходить из одной в другую.
• Для каждого следующего измерения характерно снижение возможности непосредственно воздействовать на объект управления. Добавляются все новые факторы, которые не всегда во власти руководителя. И качество управления будет проявляться в том, насколько руководитель достигает цели, воздействуя на эти факторы. Каждое измерение предъявляет все новые требования и требует новых инструментов/практик.

Индикаторы здоровья культуры управления

• Итак, мы описали организационные условия, которые влияют на культуру управления – это три измерения коммуникаций – локальное, вертикальное и горизонтальное. Теперь можем переходить к индикаторам здоровья культуры управления.
• Индикаторы следуют из функций в приложении к трем измерениям. Например, качественное планирование нужно не только для локального коллектива, но и для всей функциональной вертикали, а также для смежников. Т.е. качество реализации каждой функции складывается из трех измерений. На каждую функцию управления приходится по 3 индикатора, по числу измерений.
• Из наложения 6-ти функций и 3-х измерений получается матрица из 18-ти индикаторов. Это видимые прямые проявления управленческих коммуникаций. Их можно наглядно наблюдать и оценивать. Рассмотрим эти индикаторы по 6-ти функциям руководителя.

Функция «Планирование»

Результатом планирования является качественная цель. Управленческие коммуникации направлены на выработку содержания этой цели: каков образ результата, для чего вообще выполняется эта работа, каковы ресурсы, сроки и метрики достижения, ключевые этапы достижения.

• Локальные коммуникации. Качество цели и плана отражается в критериях смарт. Что и является индикатором качества управления на локальном уровне – «Измеримость целей».
• В вертикальных коммуникациях основной вызов для качества планирования – это насколько разные уровни сфокусированы на общую цель. В силу разного масштаба задач и разного управленческого цикла, сотрудники на каждом уровне видят цель по-своему. До сотрудников необходимо доводить, каким образом их индивидуальные результаты связаны с целями подразделения, функционального блока и компании в целом. Иначе понимание цели останется на уровне «моего огородика». Это требование отражено в индикаторе «Сфокусированность на общих целях».
• В горизонтальной коммуникации основные сложности планирования связаны с недостаточной информированностью смежников о планах друг друга. Как результат – либо дублирование работ, либо наоборот, в планы не закладываются работы, нужные смежникам. Необходимо предвидеть, где могут быть пересечения и заранее сверять свои планы друг с другом. Это требование отражено в индикаторе «Согласованность планирования».

Функция «Организация»

Результатом деятельности руководителя на этапе организации является понимание каждым сотрудником, что ему нужно делать для достижения поставленной цели (текст по управленческой функции «организация» — в доработке).

Функция «Контроль»

Задачей контроля является получение актуальной информации о ходе продвижения сотрудников к результату.

• В локальных коммуникациях основная сложность связана с определением необходимой нужной степени контроля относительно каждого конкретного сотрудника. Руководителю важно применять навыки ситуационного руководства и в зависимости от готовности сотрудника определять периодичность и глубину контроля. Ключевой критерий качества коммуникаций по контролю – это «Достаточность контроля в подразделении».
• В вертикальных коммуникациях сложности связаны с тем, что объем информации заведомо превышает возможности руководителя к ее обработке и усвоению. Задача руководителя в этой ситуации – определить оптимальные точки контроля. А также обеспечить открытость исполнителей на местах, чтобы они не скрывали ключевую информацию. Основной критерий качества контроля в вертикальном измерении – «Прозрачность процессов».
• В горизонтальных коммуникациях контроль затруднен в связи с тем, что отсутствуют налаженные каналы информирования, смежники используют разный формат данных, у них разные фокусы внимания, низкая приоритетность запросов других подразделений. Задача руководителя – выстроить под задачу систему предоставления информации. Ключевой критерий – «Своевременность и полнота информации».

Функция «Анализ»

По итогам достижения результата проводится анализ отклонений. Он проводится с целью выявить потенциал, устранить потери, следующий цикл/проект сделать лучше. Анализ – элемент культуры непрерывного совершенствования.

• В локальных управленческих коммуникациях основная сложность связана с формированием инициативного и ответственного отношения у сотрудников к улучшениям. По умолчанию сотрудники фокусируются только на достижении результата, а чтобы они начали думать про улучшения, нужны специальные усилия со стороны руководителя. Задачей руководителя является вовлечение сотрудников в поиск потерь и «включение их головы», чтобы они начали предлагать улучшения. Критерий качества действий руководителя – «Нацеленность сотрудников на улучшения».
• В вертикальном измерении руководитель должен проводить анализ с учетом информации с мест. На разных уровнях – разное видение проблем, и объективную картину можно получить, только собрав информацию со всех уровней. Людям на местах не до анализа, у них текучка. Задача руководителя – вовлечь в анализ все уровни исполнителей. Это сложно, т.к. все погружены в задачи и приоритеты своего уровня. Руководителю нужно приучить всю вертикаль к тому, что всем нужно периодически выныривать из текучки и анализировать прогресс, причем сверяться с общей целью, а не со своими локальными параметрами. Индикатор на этом уровне – «Систематичность анализа результатов и отклонений».
• Анализ в горизонтальном измерении – проводится в случае комплексных проблем или отклонений в сквозных процессах, или по итогам проектов. Сложность в том, что каждая функция фокусируется на своих причинах. Руководителю нужно добиться объективности и свести воедино все разные точки зрения. Критерий качества – «Объективность и комплексность анализа».

Функция «Мотивация»

Мотивация – это тоже ключевая задача руководителя. Целью деятельности по мотивации является формирование у сотрудников инициативной и ответственной позиции относительно своих рабочих задач. Причем важно, чтобы по возможности цель мотивации достигалась нематериальными способами. Мотивировать деньгами может каждый, но руководителям платят относительно большую зарплату именно за то, что они могут найти способы нематериальной мотивации сотрудников.

• На локальном уровне руководитель сталкивается с проблемой, что к каждому сотруднику нужно подобрать ключик. Оказывается, все люди сильно разные. И получается, что каждый сотрудник не похож ни на самого руководителя, ни на других сотрудников. Успешность руководителя по мотивации на локальном уровне будет в том, что он правильно определит нематериальную мотивацию каждого сотрудника и оптимально сбалансирует сочетание материальных и нематериальных стимулов для него. Критерий качества управленческой коммуникации – «Сбалансированность методов мотивации» относительно каждого сотрудника.
• В вертикальных коммуникациях уже другие задачи. Здесь нет личностного общения, но руководителю все равно нужно как-то обеспечить мотивацию сотрудников. Задача руководителя – понять мотивацию той или иной группы и донести в понятной форме до каждой группы – что от этих сотрудников ожидается и что им за это будет. Критерий – «Понятность принципов поощрения».
• В горизонтальных коммуникациях сложность в том, что у каждой функции свои фокусы внимания и приоритеты. А в горизонтальном измерении руководителю нужно как-то мотивировать сотрудников других функций. Ему необходимо вовлекать в орбиту своих задач сотрудников, для которых эти задачи не являются первым приоритетом. При этом у руководителя нет административного ресурса. На первый план выходит лидерство и влияние. Индикатор того, что у руководителя все получается – вовлеченность сотрудников в работу кроссфункциональных команд. Название индикатора – «Вовлекающая среда в команде».

Функция «Развитие»

Развитие персонала – управленческая функция, нужная для раскрытия потенциала сотрудников. Важно, что развитие должно быть соотнесено с задачами бизнеса – либо текущими, либо перспективными. А не развивать кого-то просто потому, что у него есть талант. Делегирование тоже является формой развития.

• На локальном уровне сложность для руководителя состоит в том, что нужно отделить развивающие задачи от рабочих. В целях развития ставятся обычные задачи, которые не дают нужного развивающего эффекта сотруднику. Руководитель должен уметь определять, каких компетенций не хватает сотруднику, и ставить задачи, именно исходя из недостатка этих компетенций. Т.е. опять-таки, руководителю нужно погружаться в личностные особенности сотрудника, чтобы отличать развивающие задачи от рабочих. Он должен соединять индивидуальные особенности подчиненного и текущие задачи подразделения. И находить точки, в которых развитие будет идти «на пользу» работе и взаимно – «рабочие задачи будут помогать развитию». Критерий качества коммуникаций в этом измерении – «Участие руководителя в развитии подчиненных».
• Развитие сотрудников всей вертикали предполагает согласованность обучающих программ на разных уровнях. Т.е. должен быть функциональный единый фокус или акцент, чтобы на разных уровнях сотрудники развивались в соответствии с тем, что нужно подразделению. Сложность состоит в том, что развитие проводится на каждом уровне «в меру понимания» сотрудников. И не всегда учитывает стратегические задачи всего блока. Если руководитель блока не будет доносить до сотрудников приоритетов более высокого порядка – компании/блока, то и развиваться сотрудники будут «кто во что горазд». Обычно развитием занимаются кадровики, но они понимают только в общих направлениях (софт-навыки). Именно поэтому функциональное обучение (хард навыки) – часто слабое место во многих компаниях, т.к. им должен заниматься сам руководитель. Это отдельная компетенция, которая нужна руководителю – управлять развитием сотрудников своей вертикали. Он должен уметь определять требования к компетенциям сотрудников, определять, насколько сотрудники этим требованиям соответствуют и доводить до них цели их развития. Индикатор – «Нацеленность развития на стратегию».
• Нужно ли руководителю заниматься развитием сотрудников на горизонтальном уровне? Что это вообще такое, разве оно существует, такое развитие «в горизонтальном измерении»? Да, существует, и это развитие сотрудников в рамках проектов, в сквозных задачах. Такое развитие повышает карьерную мобильность сотрудников – как вертикальную, так и горизонтальную. Сложность состоит в том, что руководители смежных функций не привыкли обмениваться информацией – какие у них есть возможности для развития сотрудников друг друга. И получается, что высокопотенциальных сотрудник часто не имеет возможности развиваться именно потому, что руководители «наверху» не рассказали друг другу о такой возможности. Поэтому от руководителя требуется обмен информацией с другими руководителями относительно: кто у меня сейчас развивается, какие ему нужны возможности (стажировки, проекты и т.д.), и кто ему из вас это может дать. Результатом такого информационного обмена является возможность для развития карьеры в компании. Это и есть критерий качества коммуникации руководителя в горизонтальном измерении – «Развитие карьеры в компании».

• Индикаторы сформулированы именно таким образом – как конкретное свойство соответствующих процессов управления. Это сделано для того, чтобы любому руководителю было понятно, что от него требуется, к чему нужно стремиться. И чтобы не было двойственного толкования.
• Данные конкретные индикаторы сформированы на основе «логики 3d-модели» и опыта автора в реализации различных проектов по развитию культуры управления. Не предполагается, что это неизменные индикаторы. Поняв логику, компании могут формировать свои индикаторы. Главное, что в модели остается 18 слотов, т.к. есть 6 функций и 3 измерения коммуникаций. Таким образом, у нас всегда будет оставаться фокус внимания на основных 18-ти «узлах» нашего «организма».
• Для оценки культуры управления по данным индикаторам используется опросник.
• Итогом оценки является тепловая карта, где по каждому индикатору показан его уровень здоровья. Также выводятся интегральные результаты по управленческим функциям и по измерениям, а также по уровню культуры управления в целом.

Управленческие практики как инструмент развития культуры управления

Управленческие практики помогают лучше реализовать управленческую функцию в соответствующем измерении. Не обязательно их все внедрять и применять, но нужно применять именно те, по которым есть «просадка» в диагностике.

Приводим таблицу соответствия – какие практики для какого индикатора необходимо применять:

Управленческие практики реализуются на постоянной основе, это управленческие ритуалы и мероприятия, но не бизнес-процесс (как например «Управление эффективностью»). Именно повторяемость мероприятий позволяет сформировать культуру. Ведь разовое событие не может поменять парадигму управления, для этого нужна регулярность.

Практики просты в применении – что называется «бери и делай». Это по сути определенные форматы делового общения. И они не требуют материальных вложений от компании — рычаги воздействия на качество управления должны быть в руках самих руководителей, чтобы не выходить на уровень систем, бизнес-процессов и оргструктур. Иначе на изменения уйдут годы, а люди внутренне так и не перестроятся. Поэтому управленческие практики – это оптимальный инструмент для развития культуры управления.

Продолжение следует …