Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании

Все знают, что корпоративная культура существует, но если спросить на прямую –преимущественно отвечают, что состоит она из корпоративных мероприятий и формы одежды. Так ли это? Давайте разбираться вместе.

Часть 1: корпоративная культура

Что же такое корпоративная культура? Откуда она берется? Предлагаю, для начала, взглянуть на терминологию:

Корпоративная культура – это:

  • Усвоенные и применяемые сотрудниками  Компании ценности и нормы, которые определяют её поведение
  • Атмосфера или социальный климат в Компании
  • Доминирующая в Компании система ценностей и стилей поведения

Корпоративную культуру можно определить, как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований предложений, воплощенных в различных сторонах действия компании, и которые делают эту Компанию уникальной!

За счет чего компания становится сильной? Давайте рассмотрим на примере государства, ведь это тоже система. Почему Япония успешна? Что там есть? Ни бриллиантов, ни нефти, ни золота – ничего! Однако они являются членами большой семерки – не только большой двадцатки (G7, G20). И посмотрите на Южную Африку: золото, нефть, бриллианты, платина – а какое место она занимает в мире? Вы знаете, насколько богата Ангола? У них удивительная земля, бриллианты лезут у них из ушей, нефть... Но кто вообще слышал об Анголе? Что есть в Швейцарии? Снег и кукушки. И при этом они – совсем не нуждающаяся страна.

Определяющим для успеха страны, человека, бизнеса является не то, что у него есть, а то, кем он является. Это то, что вы не можете продать – культура. И, как правило, руководители в нашей стране не обращают внимание на такие «нематериальные вещи», нас учили и продолжают учить, как правильно работать с материальными средствами, а нематериальные остаются вне фокуса внимания руководителя, не смотря на то, что это есть критичный компонент потенциала Компании.

Ведь как обычно происходит в компании? Пока руководитель занят, в ваших офисах, в это самое время, люди принимают решения: от менеджера до секретаря. И чем дальше у них ситуация от той, что зафиксирована инструкцией, чем она неожиданней и серьезней, тем дальше их решения будут от того, что прописано в политиках и стандартах. И вопрос: на основании чего будут эти решения приняты? На основании того, что для людей на самом деле важно. А как же понять, что важно для людей? И как это максимально использовать? Однако, часто, руководитель и не старается понять, он обвиняет во всем окружающих, а внутри чувствует свое бессилие. Иногда он делает слабые попытки поучиться на тренингах или почитать книги, однако результаты единичны, потому что нет понимания главного: ценности (установки, убеждения, стереотипы) человека определяют его поведение. Зная это, не сложно понять: люди с одинаковыми вам ценностями будут принимать такие же решения, как если бы на их месте находились лично вы. Именно поэтому семья Ротшильдов* имела внутренний документ, запрещавший заниматься бизнесом не члену семьи и не еврею. Мудрый основатель династии прекрасно знал, где куются ценности и как сделать их идентичными. Из 18 браков семьи, заключенных в ХІХ веке, 16 были между родственниками.

Вернемся в наше время, как руководителю достичь, что бы в компании были люди с одинаковыми ценностями? По-Ротшильдовски. Отбирать тех, кто обладает сходными ценностями, адаптировать их к "правилам игры" компании**, понимать их мотивы. И все будет хорошо.

Откуда же в компании берется культура? Откуда берутся ценности? Резонный вопрос, ведь кто-то точно становится их основоположником. Но здесь все просто, правила и нормы того, как себя вести – это проявления убеждений ее лидера. Кто такой лидер компании в нашей бизнес-реальности? Конечно же это её собственник. Следовательно, таким образом, лидер распространяет свои убеждения на всю группу. Со временем, источник убеждений и ценностей, группа начинает рассматривать как не подлежащий обсуждению и оценке, и постепенно эти представления опускаются на бессознательный уровень, становятся коллективными. Так рождается культура, именно так называется этот набор бессознательных коллективных убеждений и норм поведения.

Мы уходим от старого понимания культуры как чего-то размытого, ограничивающегося новогодними вечеринками и стилем одежды в офисе. Мы начинаем понимать, что управление культурой компании– это фундаментальный способ управления эффективностью персонала  в долгосрочной перспективе.

Управление культурой – это, в итоге, управление изменением ценностей и убеждений организации.

И вот 23 критерия корпоративной культуры компании. Именно они являются различными способами поведения участников группы:

  1. Предназначение и цели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
  2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти – дистанция власти);
  3. Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
  4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);
  5. Роль женщин в управлении и на других должностях (рациональность и сила – или интуиция и гибкость);
  6. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  7. Организация работы и дисциплина;
  8. Степени принятия работниками риска (венчурность, или наборот, стабильность, стремление избежать неопределенности, право на ошибку;
  9. Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);
  10. Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации в плановых и внеплановых (критических) ситуациях);
  11. Распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);
  12. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  13. Характер социализации (индивидуализм – коллективизм, кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
  14. Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
  15. Системы внутреннего контроля, точки приоритетов ( о чем руководство часто говорит, обращает внимание, расставляет точки контроля)
  16. Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
  17. Система вознаграждения;
  18. Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)
  19. Язык, сленг, используемый членами группы (насколько закодирован от других, его происхождение)
  20. Стиль одежды
  21. Стиль обращения друг к другу
  22. Типичные для организации анекдоты, легенды, мифы и ее герои (отражают то поведение, которое ценится)
  23. Инфраструктура офиса (открытые пространства, иерархия кабинетов)

И если лидер организации начнет на этом уровне проявления демонстрировать, показывать нужный способ поведения, проявляя внимание к каждому (!) элементу культуры,  а через него – ценности, то культура постепенно начнет меняться.

* Династия Ро́тшильдов - европейская династия банкиров и общественных деятелей еврейского происхождения, основанная в конце 18-го века. В 1816 году Ротшильды получили от императора Австрийской империи Франца II баронский титул и вошли в высший свет австрийского дворянства. Британская ветвь династии была принята во двор королевы Виктории. Считается, что на протяжении 19-го века Ротшильды имели наибольшее состояние в мире и наибольшее состояние в современной мировой истории.

**Более подробно в статье «Адаптация персонала: Что? Где? Когда?» ( /article/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda )

Продолжение 

Рубрика: 
Ключевые слова: 

Поделиться