Эти кейсы наглядно показывают, что неадекватная производительность, результативность низкая лояльность и текучка персонала – это реакция людей под нашим началом, как на привлечения избыточной силы, так и слабости.
Причиной может быть как невероятная щедрость, стимулирующая недовольство, так и жадность, влекущая нарушение обязательств или не приводящая к их возникновению, так, чтобы руководителя нельзя было упрекнуть в нечестности или проявлении двойных стандартов. При этом железобетонные правила на века, так же неэффективны, как и их отсутствие. «Высший разум в деталях, а дьявол в крайностях».
ТОП-3 негативных случаев с материальной мотивацией, которые встречаются в работе отделов продаж (благодарим Виталия Кравчука и Ивана Берулава за дополнительные примеры):
1. Руководитель вмешивался в сделки своих менеджеров, самостоятельно дожимал до результата и лишал львиной доли выплат по сделке. Разборов для работы над ошибками, совместных поездок к клиенту чтобы показать "смотри как надо" - не было.
Результат: продавцы прятали свои сделки от пытливых взглядов руководителя как могли.
2. В стандартном отделе продаж без разделения функционала руководство транслировало идею, что клиенты со входящих звонков принадлежат компании, а полноценным клиентом менеджера являются клиенты, которых он нашел сам. Отсутствовала прозрачная система мотивации по входящим обращениям - менеджеру могли существенно снизить выплаты по сделке в конце месяца вплоть до нуля.
Результат: продавцы уделяли тёплым клиентам на входящем трафике существенно меньше внимания, чем своим холодным.
3. Активным продавцам с низким окладом и высокими % с продаж руководитель передавал своих клиентов для оформления и сопровождения сделки как дополнительную бесплатную нагрузку. Как правило, это были большие сделки с ВИП-клиентами, которые требовали значительных временных затрат
Результат: Качество обслуживания и сопровождения ВИП-клиентов оставляло желать лучшего, так как менеджеры минимизировали время и усилия на такие сделки.
4. Руководитель снижает ЗП (оклад + %), мотивируя, то так: "что-то ты много зарабатываешь". Не смотря на то, что менеджер за 3 месяца увеличил чистый доход на 300+%.
Результат: Менеджер уволился.
5. По объемной сделке, которая выходила за рамки предусмотренной системой мотивации менеджер ждал разговора 2 недели, в итоге, вместо просьбы, уложиться в принятую схему в интересах обеспечения организацилнной дисциплины, ему сделали "одолжение", не забрав то, что уже выплатили.
Результат: Менеджер уволился.
6. Руководитель снижает ЗП (оклад+%), обосновывая это себе так: «У парня родился ребенок и есть мысль, что менеджер на "крючке".
Результат: Менеджер уволился.
Необходимо помнить, что люди руководствуются в первую очередь внутренним разговором. Да, люди мотивированы либо показывать, либо не показывать результаты, либо создавать их, либо нет. Человек может кивать руководителю, но внутренний его разговор может быть про то, что "все это фигня". Если внутренний разговор мотивирует думать что «все фигня», то никакие внешние стимулы не помогут. Именно поэтому внутренний разговор нужно выводить во внешний и разбирать, что в действиях менеджмента не мотивирует людей или мотивирует не на то ?!!!
Мотивацию можно купить, но преданность сотрудников нужно заслужить. Помните японскую мудрость: «Если человек спасает утопающего исключительно из-за вознаграждения – то за большую сумму он будет способен утопить кого угодно».
Руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала. Не менее грустные истории есть в моделях нематериальной мотивации продажников.
Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.
По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:
1. Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
2. Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
3. Наибольший прирост по новым клиентам.
Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров, увеличить их соревновательность и тем самым нарастить до 20% выручки.
Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот, кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность, мотивацию и лояльность. Помните об этом, когда спланируете, создать или поменять мотивацию. Соизмеряйте, что будет выше польза от повышения мотивации и прирост результатов или демотивация специалистов и потеря кадров. Смотрите глазами сотрудника и мыслите интересами бизнеса, а не как босс - «здесь сейчас».