Расчет полной стоимости увольнения

Принимая решение о сокращении персонала, нужно учитывать полную стоимость увольнения. С точки зрения экспертов CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), речь идет не только об обязательных (в соответствии с законодательством или корпоративными политиками) выплатах, таких как выходное пособие или помощь в трудоустройстве (outplacement, консультирование по трудоустройству и т. п.). Вот как аналитики предлагают считать «полные» расходы на увольнение (пример приведен в расчете на одного работника, Великобритания):

Потери в результате снижения продуктивности (включает стоимость повышения текучести кадров среди оставшихся сотрудников и снижение их продуктивности) — 550 долл.

Затраты на повторный найм (включая затраты на поиск кандидатов, услуги рекрутинговых агентств, зарплату внутренних рекрутеров, стоимость проведения оценочных процедур, оборудование рабочих мест, адаптационные процедуры, отсев кандидатов в период испытательного срока, обучение новичков и пр.) — 8,178 тыс. долл.

Затраты на увольнение (включая администрирование процесса, положенные выплаты, поддержку увольняемых и пр.) — 14,911 тыс. долл.

Итого — 23,639 тыс. долл.

Традиционно потери в результате сокращения продуктивности недооцениваются менеджерами: в лучшем случае они оценивают снижение производительности труда оставшихся работников на протяжении одного месяца после увольнения, в то время как отдаленные последствия вообще не принимаются в расчет. К тому же внимание менеджеров (и эйчаров) традиционно сосредотачивается именно на увольняемых работниках — им предлагаются программы поддержки, консультации и пр. В то же время «спасшиеся» нередко просто «выпадают» из круга забот компании, хотя именно от их усилий и мотивации и зависит ее выживание в ближайшем будущем…

Люди реагируют на сложную ситуацию (а массовые увольнения коллег — безусловно, сильнейший стресс) по-разному. Конечно, кому-то удается справиться с негативными эмоциями, но, как правило, в такие периоды фиксируется рост количества больничных, прогулов по неуважительным причинам и даже… увольнений по собственному желанию. Часто это оказывается неожиданностью для руководителей, которые были уверены, что оставшиеся работники будут испытывать благодарность и — поэтому! — работать интенсивнее и дорожить дефицитным в кризисные времена рабочим местом. Непонимание психологических причин подобного поведения приводит к тому, что потери продуктивности практически всегда(!) оказываются большими, чем первоначально планировали менеджеры.

Как видим, при корректном учете стоимость «дополнительных» и непрямых расходов во многих случаях превышает экономию от сокращения ФОТ (особенно, если сравнивать «плюсы» и «минусы» программ сокращения численности в средне- и долгосрочном периодах).

На рисунке показано влияние увольнений на удовлетворенность клиентов: снижение доходов приводит к быстрому сокращению численности, в результате чего возрастает нагрузка на оставшихся работников. Переутомление работников ведет к снижению качества, в результате чего снижается удовлетворенность клиентов. В итоге доходы падают даже больше, чем раньше. Мы видим, что принятое управленческое решение не только не исправляет ситуацию, но и создает дополнительные проблемы!

Рубрика: 
Ключевые слова: