Можно ли повысить внутреннюю мотивацию – сложный вопрос. Я склоняюсь к мысли, что она либо есть, либо отсутствует изначально, и при найме сотрудника желательно не брать в штат того, у кого этой мотивации нет. Какую бы зарплату вы не назначили ему, сколько бы вы для него ни сделали, «гореть» на работе он не будет. В лучшем случае будет честно выполнять жестко оговоренный перечень обязанностей. Желание прыгнуть выше головы присуще только тому, кто самореализовывается в офисе, кто ходит на работу не только ради зарплаты. Это не значит, что на внутреннюю мотивацию нельзя повлиять.
К сожалению, это влияние носит в основном негативный характер: вы не можете зажечь в человеке желание заниматься вашими задачами, но убить это желание можете легко. Внутренняя мотивация может снижаться за счет того, что человек не может делиться новыми идеями или они систематически не воплощаются в жизнь.
Желание работать можно уничтожить с помощью конфликтов в коллективе, отсутствием ясно выраженных целей, неуважением к элементарным базовым потребностям сотрудника, таким как возможность отдыха. Поэтому я бы скорее говорила не о «повышении», а о «восстановлении» внутренней мотивации, об устранении факторов, которые мешают ей проявиться в полную силу.
Мы ежегодно проводим исследование, которое основано на методе Q12 Gallup. Оно позволяет оценить шесть условий вовлеченности персонала: вдохновляющее лидерство, право быть услышанным, забота и доверие, общность ценностей, доступность информации и правильная организация труда. Мы составляем отдельные анкеты для рядовых сотрудников и менеджеров.
Так мы можем определить, насколько совпадает видение ситуации в компании в глазах руководителей и их подчиненных. Если по каким-то направлениям полученных данных не хватает, мы проводим дополнительные фокус-группы, куда приглашаем всех сотрудников, желающих высказаться. После этого мы анализируем проблемы, на которые указывают сотрудники, и работаем над их устранением.
Распространенная ошибка работодателя – остановиться на устранении бытовых сложностей. Но если вы хотите, чтобы сотрудник не просто был доволен своим рабочим местом, но и хотел делать новые проекты, учиться новому, «горел» на работе, придется позаботиться и о других факторах: доверии, общих ценностях, развитии сотрудника. И здесь разобраться гораздо сложнее. Для таких сфер нет готового рецепта. Например, отправить сотрудника на бесплатные семинары вы можете уже завтра, а вот на обратную связь руководителя повлиять сразу вряд ли получится.
Мы делим проблемы на группы в зависимости от сферы, которую они затрагивают, и закрепляем за одним из членов управляющего совета компании. Менеджеры готовят план действий и в течение года отчитываются о том, что было сделано, – не только перед коллегами, но и перед сотрудниками.
Мы пишем о результатах исследования в корпоративном издании, руководство компании выступает на собрании всех сотрудников, где рассказывают, какие проблемы компания выявила и как собирается их решить.
Это очень важно. В противном случае сотрудники решат, что на результаты исследования никто не обращает внимания, и участвовать в нем не надо.
Как именно мы решаем возникшие задачи? Вот пример: мы столкнулись с проблемой вертикального роста: штат был полностью укомплектован, а рядовые сотрудники жаловались на отсутствие зон для карьерного роста. Расставаться с действующими руководителями никто не собирался, готовиться к уходу лучших специалистов, которые хотели расти дальше, тоже не хотелось. Вопрос удалось решить с помощью горизонтального развития. Скажем, высококвалифицированные бухгалтеры получили возможность стать методологами, менторами для новичков, подключиться к проектам, связанным с консультированием заказчика.
Другая проблема: ограниченный бюджет на обучение. Нам удалось выйти из ситуации, запустив внутренние тренинги, когда одни отделы делятся накопленными знаниями с другими. Например, департамент по работе с клиентами взялся подготовить для бухгалтеров и расчетчиков тренинги по переговорам с заказчиком и стресс-менеджменту, программисты 1С провели обучение для сотрудников по новым продуктам, а бухгалтерские отделы стали делать семинары, касающиеся отраслевой экспертизы.
Галия Сайфутдинова, руководитель отдела маркетинга BDO Unicon Outsourcing
Поделиться
