Тренинги, коучи, лайфстайлы, курсы, вебинары — многочисленные предложения по обучению персонала ежедневно атакуют руководителей и HR-ов малого и среднего бизнеса России.
Принять решение о том, когда, кого и чему учить, бывает непросто.
Эта статья даст надежные ориентиры в сфере развития персонала, расставит приоритеты и поможет сократить время на принятие оптимального решения.
Главные правила обучения персонала
1. Строгое соблюдение интересов заказчика
Обучение всегда проводится в интересах той организации, которая его инициировала и оплатила. Компания должна получить максимальную пользу от пройденного курса. Результаты обучения измеряются в количественных и качественных показателях, о чем поговорим ниже.
2. Продуманное формирование группы учащихся
Обучение — это фиксация и передача корпоративных знаний. Поэтому важно собирать на обучение людей с развитым уровнем компетенций. Сотрудники, которые делают свою работу хорошо, выступают в качестве ролевых моделей для остальных.
Всегда выгоднее вкладываться в лучших, в тех, кто готов выйти на следующую ступень профессионализма. А остальная масса менее талантливых и прилежных самостоятельно присоединится к «локомотиву», тянущему состав к новым горизонтам. Самые неспособные и бесполезные для развития общего дела сотрудники выпадут из этого движения сами. И это тоже полезный и здоровый процесс для предприятия.
Кроме того, на корпоративном обучении должен присутствовать отдел по работе с персоналом. Для них это будет возможностью зафиксировать интересное и новое в развитии сотрудников и со временем сделать это частью корпоративной культуры.
3. Выбор стиля обучения
Как уже говорилось выше существует большое множество форм обучения, в их основу заложены самые разнообразные концепции. Наибольший интерес представляют два подхода:
- Цикл обучения Колба.
Участники получают определенный личный опыт, самостоятельно добывают теорию путем его осмысления, анализируют ошибки и на основе полученных выводов создают теорию, которую затем внедряют в работу организации.
- Деятельностный подход.
Участники получают готовые ориентировки от тренера и внедряют их в повседневную практику. Этап добывания теории и совершения ошибок исключается.
В зависимости от целей и задач заказчика опытный тренер использует ту или иную концепцию. В пользу деятельностного подхода говорит то, что он позволяет опираться на фиксированные знания в области сервиса, продаж, лидерства и других направлениях обучения. Таким образом, с одной стороны, сотрудники получают качественную теоретическую базу, с другой стороны, за короткий промежуток времени можно передать больший набор инструментов.
4. Роль руководителя
Есть мнение, что присутствие руководителей стесняет работников, мешает им раскрываться. Однако не обязательно включать руководителя в группу в качестве рядового слушателя на курсах. Он может занять позицию эксперта. Нередко в процессе обучения возникают ситуации, когда позицию тренера нужно согласовать с внутренним корпоративным опытом. Никто, кроме руководителя, не сможет на самом высоком уровне обеспечить внедрение новшеств в деятельность организации.
5. Нормированность информации
При корпоративном обучении важно соблюдать меру, грубо говоря, не давать людям то, что может навредить организации. Современный преподаватель в рамках тренинга часто накачивает специалистов не только знаниями и умениями, но и верой в свои силы, в перспективные пути самосовершенствования, возможности зарабатывать больше и самостоятельнее. Подобная позиция противоречит задачам организации, оплатившей обучение. Поэтому важно рассматривать программу тренинга и на соответствие принципу «не переучить», чтобы люди после общения с преподавателем не ушли искать вольные и более обильные хлеба.
6. Особая смысловая нагрузка обучения
Важно включить разные типы активности: индивидуальные задания, тестирование, работу в парах, работу в микрогруппах. Чем больше человек получит эмоций, чем интереснее ему будет на занятиях, тем более крепкими окажутся приобретенные знания. Организационное обучение, кроме всего прочего, служит неким инициирующим мероприятием. Сотрудники в процессе него становятся другими, они проходят испытание и обретают новые качества «обученности». Это достигается выполнением домашнего задания, индивидуального или группового. В этом смысле людям не должно быть слишком просто, инициация предполагает некоторое преодоление.
7. Решение практических задач
В идеале группа, пришедшая с обучения, приносит проект развития организации и претворяет его в жизнь. Поэтому в задачи тренера входит перенос полученного опыта в организацию заказчика.
8. Мотивация
Без должной мотивации со стороны сотрудников эффективность получения новых знаний и умений будет стремиться к нулю. И наоборот, испытывая потребность в обучении, человек получит от занятий намного больше пользы.
Обеспечение мотивации формируется как внутри организации при составлении приглашений и отборе группы, так и руками тренера, который раскроет перспективы успешного прохождения тренинга по продажам, работе со сложными клиентами, развитию управленческих навыков и так далее.
Для организации важно выстроить правильный социальный контракт с учащимися и корпорацией, в основе которого лежит постулат «это нужно вам, а не нам». К сожалению, этот social contract часто нарушается. Ответственность за обучение возлагается на отдел по развитию персонала. Тогда кадровик контролирует посещаемость, обзванивает опаздывающих сотрудников и совершает прочие грубые ошибки. Взрослые люди сами должны контролировать свою посещаемость и включенность в занятия. Организация и тренер должны нацеливать людей, что обучение нужно им самим для успеха в дальнейшей работе.
9. Особая атмосфера обучения
Для формирования положительного поля, создания антуража важно продумать все детали обучения, начиная от выбора удобного помещения и организации кофе-брейка до совместного фото и раздачи сувениров с корпоративной символикой. Если на этом не экономить, то обучение приобретет дополнительную ценность. Оно может выступать в качестве одного из поощрений лучших сотрудников или некоего «религиозного праздника» внутри корпоративной культуры с распределением ролей, места и темы «священнодействия».
10. Регулярность и периодичность
Как и в любом деле, в обучении требуется системный подход. Если проводить его от случая к случаю, то эффективность будет сходить на нет. В идеале организация должна иметь определенный план развития персонала, в котором прописано, что делается и к чему стремится корпорация, какие компетенции сотрудников нужно проработать. В этом плане будет прописана не только желаемая тематика обучения, но и задана частотность занятий.
Проведение небольших ежеквартальных тренингов более полезно для компании, чем организация больших мероприятий раз в год. Многое зависит от специфики бизнеса, но учеба раз в 2,5-3 месяца рекомендуется в качестве типовой схемы.
11. Оценка эффективности
В завершение разговора о том, как правильно подобрать и организовать обучение сотрудников, нужно сказать об оценке эффективности этого процесса. На сегодняшний день нет стопроцентно правильной и безупречной оценки эффективности обучения. Вероятно, ее изобретение будет отмечено Нобелевской премией в будущем. Однако есть рабочая модель Д. Киркпатрика, которая позволяет вынести вердикт проведенному тренингу по четырем критериям.
• Удовлетворенность самих участников.
• Результаты тестов и домашних заданий.
• Экспертное мнение руководителей, привлеченных для оценки проектов сотрудников.
• Бизнес-показатели: рост продаж, производительности и так далее.
Каждый из этих показателей в отдельности не даст представления о качестве проводимой работы по развитию персонала, но регулярное измерение и фиксация этих величин позволит максимально точно оценить эффективность системы обучения и даже динамики организации.
Елизавета Ефремова, консультант Русской Школы Управления по управлению персоналом и личной эффективности.