Инструкция. Как управлять экспертизой внутри компании?

Развивать сотрудников нужно. Как известно, лучший учитель – это опыт! Хоть он и берет за свои услуги дорого, но при этом объясняет доходчиво. Можно долго и усердно учить определенного сотрудника работе по SCRUM, например. Проходить соответствующие тренинги, читать книги, смотреть ролики, сдавать тесты и т.д. А можно включить этого сотрудника в проект, совместный с IT. В подобных условиях у человека не останется шансов на то, чтобы не разобраться в SCRUM. При этом объединение в одном проекте людей с разной экспертизой дает шанс на появление инновационного решения.

При всей кажущейся простоте и эффективности развития сотрудников в кросс-функциональных проектах, ряду моментов необходимо уделить самое пристальное внимание.

Как организовать совместную работу внутри компании?

  1. Сделать знания и навыки каждого сотрудника известными для всей компании. Даже если эти знания и навыки не имеют отношения к его текущим обязанностям. Опыт работы в других компаниях также может быть ценен. Если в справочнике компании мы видим не только ФИО и отдел сотрудника, но и всю многогранность его экспертизы, вероятность задействования этой экспертизы на благо компании резко возрастает. Официальные каналы коммуникации должны способствовать неформальному общению. Необходимо поощрять образование личных отношений между отделами.
  2. Объединять людей из разных отделов общими целями. Важно помнить, что цель не в максимизации взаимодействия. Цель – взаимодействие нужных людей в рамках правильных проектов. Ценность взаимодействия должна быть выше, чем издержки на коммуникации.
  3. Причинами принятия на работу в компанию, повышения в должности, увольнения - должны стать примеры эффективной совместной работы. Отношение людей к совместной работе тяжело менять. Гораздо легче изменениям поддается поведение. Прозрачные правила игры меняют поведение, за этим могут последовать и изменения отношения к совместной работе. А за этим непременно последует прорывной рост уровня экспертизы внутри компании.
  4. Каждый руководитель, заинтересованный в развитии профессионализма своей команды, должен стать примером саморазвития и участия в кросс-функциональных проектах. Каждому члены команды должны быть очевидны источники знаний и навыков их руководителя.

К каким трудностям нужно быть готовым?

  1. Избыток писем, сообщений, совещаний создает информационный шум. В этом шуме тяжело найти нужного человека.
  2. Некоторые аспекты опыта в принципе тяжело оцифровать для передачи. Крайне трудоемкий процесс – составление инструкции по проявлению эмпатии, например. Гораздо проще передать знания по составлению отчета в excel.
  3. Внутри каждого отдела формируется своя микро-культура. Человек из другого отдела может столкнуться с возражениями при выдвижении своих идей в рамках кросс-функционального проекта: «У нас своя специфика, у нас так не работает».
  4. Не каждый захочет делиться имеющейся экспертизой. Многие думают, что пока они владеют эксклюзивной экспертизой – они владеют определенной властью.

Разумеется, если правильно организовать совместную работу внутри компании, то ни с какими трудностями сталкиваться не придется. Вопреки всем представлениям, на обучении персонала можно экономить и деньги, и время. Для этого достаточно грамотно управлять экспертизой внутри компании, давать людям работать в кросс-функциональных проектах.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1