Развивать сотрудников нужно. Как известно, лучший учитель – это опыт! Хоть он и берет за свои услуги дорого, но при этом объясняет доходчиво. Можно долго и усердно учить определенного сотрудника работе по SCRUM, например. Проходить соответствующие тренинги, читать книги, смотреть ролики, сдавать тесты и т.д. А можно включить этого сотрудника в проект, совместный с IT. В подобных условиях у человека не останется шансов на то, чтобы не разобраться в SCRUM. При этом объединение в одном проекте людей с разной экспертизой дает шанс на появление инновационного решения.
При всей кажущейся простоте и эффективности развития сотрудников в кросс-функциональных проектах, ряду моментов необходимо уделить самое пристальное внимание.
Как организовать совместную работу внутри компании?
- Сделать знания и навыки каждого сотрудника известными для всей компании. Даже если эти знания и навыки не имеют отношения к его текущим обязанностям. Опыт работы в других компаниях также может быть ценен. Если в справочнике компании мы видим не только ФИО и отдел сотрудника, но и всю многогранность его экспертизы, вероятность задействования этой экспертизы на благо компании резко возрастает. Официальные каналы коммуникации должны способствовать неформальному общению. Необходимо поощрять образование личных отношений между отделами.
- Объединять людей из разных отделов общими целями. Важно помнить, что цель не в максимизации взаимодействия. Цель – взаимодействие нужных людей в рамках правильных проектов. Ценность взаимодействия должна быть выше, чем издержки на коммуникации.
- Причинами принятия на работу в компанию, повышения в должности, увольнения - должны стать примеры эффективной совместной работы. Отношение людей к совместной работе тяжело менять. Гораздо легче изменениям поддается поведение. Прозрачные правила игры меняют поведение, за этим могут последовать и изменения отношения к совместной работе. А за этим непременно последует прорывной рост уровня экспертизы внутри компании.
- Каждый руководитель, заинтересованный в развитии профессионализма своей команды, должен стать примером саморазвития и участия в кросс-функциональных проектах. Каждому члены команды должны быть очевидны источники знаний и навыков их руководителя.
К каким трудностям нужно быть готовым?
- Избыток писем, сообщений, совещаний создает информационный шум. В этом шуме тяжело найти нужного человека.
- Некоторые аспекты опыта в принципе тяжело оцифровать для передачи. Крайне трудоемкий процесс – составление инструкции по проявлению эмпатии, например. Гораздо проще передать знания по составлению отчета в excel.
- Внутри каждого отдела формируется своя микро-культура. Человек из другого отдела может столкнуться с возражениями при выдвижении своих идей в рамках кросс-функционального проекта: «У нас своя специфика, у нас так не работает».
- Не каждый захочет делиться имеющейся экспертизой. Многие думают, что пока они владеют эксклюзивной экспертизой – они владеют определенной властью.
Разумеется, если правильно организовать совместную работу внутри компании, то ни с какими трудностями сталкиваться не придется. Вопреки всем представлениям, на обучении персонала можно экономить и деньги, и время. Для этого достаточно грамотно управлять экспертизой внутри компании, давать людям работать в кросс-функциональных проектах.