Кажется, спор о том, что лучше - хедхантинг (охота) или "выращивание" собственных кадров, вечен. Нередко этот вопрос рассматривают в несколько ограниченном контексте, приводя лишь неудачные примеры хантинга и удачные примеры "фермерства", т.е. выращивания кадров. Но только ли сам по себе хантинг виноват, что эти примеры не завершились хэппи-эндом?
"Фермерство" – роскошь?
Историки утверждают, что фермерство как основной способ добычи ресурсов - признак более развитого социума. От фермерства отдача выше, чем от охоты, а рисков меньше. Все так. Однако фермерство требует благоприятных условий и определенной материальной базы. Вы должны заботиться о ваших подопечных и иметь над ними полный контроль. И если вы не можете защитить своих сотрудников от хантинга, то ваши труды пойдут прахом. Решение растить и не хантить логично и применимо в первую очередь в больших компаниях, где постоянно пополняется кадровый резерв, довольно много ступеней в иерархии, есть понятные всем процессы и правила роста, реальные возможности "горизонтальной карьеры", сильные сдерживающие факторы, благодаря которым сотрудники не увольняются и т.д. В компаниях же из малого и среднего бизнеса выбор внутренних кандидатов не так широк, а на развитие сотрудников вечно не хватает ни времени, ни знаний, ни сил. Но это еще полбеды.
Вы можете привести коня к водопою, но не заставить его пить
Не всем дано быть руководителями. Да это и правильно: кому-то нужно исполнять всю эту начальственную волю. Есть отличные специалисты, готовые работать и приносить пользу компании многие годы, расти профессионально, повышать свои KPI и т.д. Но у них нет склонности / желания / способностей / возможностей / амбиций переходить на руководящую позицию. Тащить такого сотрудника силком наверх? С высокой вероятностью получите либо некомпетентного /немотивированного руководителя (потеряв при этом ценного исполнителя), либо он вообще предпочтет уволиться. Нужно выяснить потребности этого человека и развивать его таким образом, чтобы он был максимально полезен на своем месте.
Хорошо, как же быть с теми, кто готов и может расти до руководителя? Ведь есть же такие ребята и в малом бизнесе. Разумеется, есть! И они очень часто страдают от того, что над ними нависает невысокий потолок карьерного роста. Это правда: в небольших и средних компаниях упираешься в него довольно быстро. А вакансии руководителей там появляются редко, и главное, предсказать их появление заранее невозможно. Далеко не всегда это происходит при уходе прежнего руководителя на пенсию. Поэтому так часты случаи, когда руководитель нужен «вдруг», прямо сейчас. Ваш менеджер среднего звена уволился / ушел в декретный отпуск / переехал в другую страну / перешел на повышение. Или произошло слияние с другим бизнесом. Или вы понимаете, что вам нужно срочно менять систему управления в компании, ее структуру, открывать новое направление или филиал, но возглавить его некому. Возникает разрыв. С одной стороны, амбициозные новички хотят роста и новых горизонтов, с другой – в нужный момент оказывается, что одних амбиций тут маловато.
Охота пуще неволи
Получается, мало смысла и для высшего руководства, и для рядового сотрудника небольшой компании в том, чтобы его растили на руководящую позицию. Можно же провести годы в ожидании, пока вышестоящее кресло освободится – и безо всякой гарантии успеха. Куда реалистичнее сценарий, по которому мотивированный и амбициозный "подросший" сотрудник просто найдет вакансию в другой компании. Да, в той самой компании, которая выбрала стратегию хантинга.
Когда точно нужно хантить?
- Если ваш бизнес испытывает период бурного роста, вы практически неизбежно столкнетесь с тем, что не все менеджеры поспевают за этим ростом. Это нормально. Не всегда проверенные и закаленные в боях лейтенанты готовы стать полковниками, даже если мечтали стать генералами. Поищите полковника в соседних армиях. Или подполковника, который сможет у вас, наконец, подняться на ступеньку выше.
- Если вы хотите резко увеличить клиентскую базу и точно знаете, что тот, на кого вы «охотитесь», может быстро привести к вам своих клиентов. Не обязательно переманивать такого человека у конкурентов. Это может быть фрилансер, индивидуальный предприниматель, владелец небольшой компании, которая войдет в состав вашей.
- Если вам нужна «звезда» для повышения репутационного капитала. Победитель конкурсов и фестивалей, лидер мнений в профессиональной тусовке с высокой вероятностью и для вашей компании завоюет пару-тройку призов и привлечет талантливую молодежь работать под его крылом.
- Если вы хотите в целом повысить компетенции в коллективе, то новый руководитель может стать хорошим катализатором, обогатить ваши бизнес-процессы, стать наставником для молодых коллег. В результате общий коэффициент полезного опыта повысится. В случае же повышения внутреннего кандидата на замену ему придется нанять другого рядового сотрудника, что скорее понизит общий коэффициент.
Как опознать кота в мешке?
А что, если он окажется «не настоящим полковником»? Что ж, вот простые способы не попасться на удочку тех, кто привык пускать пыль в глаза, но не обладает реальными навыками:
- Наведите о нем справки. Удивительно, как часто этой простой мерой пренебрегают при найме! Иной раз можно услышать, мол, «понятно, что раз кандидат назвал вам рекомендателей, то они его характеризуют с лучшей стороны». Но это, во-первых, не подтверждается практикой, а во-вторых, о руководящем работнике можно узнать и из других источников. Говорите с людьми, с которыми он работал, собирайте мнения его бывших / нынешних коллег, старайтесь получить разноплановую картину, а не предвзятый отзыв.
- Дайте кандидату тестовое задание. Если вы его хантите, это вовсе не означает, что он диктует вам правила игры. Вы равные партнеры, но все же работодатель представляет бОльшую силу, нежели кандидат. Пусть выполнит тестовое задание и продемонстрирует как свои навыки, так и готовность работать на вас.
- Протестируйте кандидата на соответствие вашим нормам и корпоративной культуре. Не обязательно делать это на приеме у психолога. Опытный рекрутер найдет способы узнать, чем живет кандидат, каковы его ценности, к какому типу лидеров он относится; в общем, по пути ему с вами или нет.
- Наконец, установите для «схантенного» менеджера испытательный срок с четкими ориентирами. И если эти ориентиры не достигаются – прощайтесь с ним.
Хантить нельзя растить?
Не спешите ставить запятую в этой фразе. Если вы обладаете ресурсами обучать и готовить смену руководителям, делайте это систематически:
- Проанализируйте изменения в кадровом составе своей компании за всю ее историю и попробуйте спрогнозировать хотя бы примерно, сколько и с какой периодичностью вам может понадобиться руководящих работников в ближайшие годы.
- Проведите анкетирование или другими методами выявите необходимые лидерские качества у возможных внутренних кандидатов.
- Нанимайте на рядовые позиции определенный процент амбициозных, стратегически мыслящих сотрудников, чтобы иметь нужный вам кадровый резерв.
- Откройте перспективным сотрудникам реальные возможности для роста, дайте им проявить себя на управленческой стезе. Давайте им на первых порах небольшие проекты, но чтобы в них можно было полностью брать на себя ответственность, организовывать, координировать, вести за собой.
- Внедрите наставничество, при котором начинающим руководителям будет передаваться не только производственный опыт, но и управленческий.
- Создайте систему нематериальной мотивации. Если невозможно оговорить четкие сроки, мол, через полгода «железно будет вакансия», то внутренний кандидат может получать другие преференции, поощрения. Это может быть и руководящая должность с приставкой «заместитель» или «исполняющий обязанности» - с сохранением за ним прежнего места.
- Делайте исключения из правил. Думаю, не стоит отказывать внутреннему кандидату, который хорош всем, но проработал в вашей компании «всего-то» два года, а по вашим политикам, например, для перехода на руководящую должность требуется не менее трех лет провести на рядовой позиции. Все растут с разной скоростью. Не упускайте самородков, которых с радостью возьмут к себе ваши конкуренты, пока вы пытаетесь растить тех, кто делает это медленно.
- Используйте сдерживающие факторы, чтобы ваших подрощенных лидеров не переманивали. Сотрудники должны получать удовольствие от работы, им важно не только сидеть в комфортном офисе и вовремя получать зарплату, но и – самореализоваться в профессии, приновить пользу, получить признание, доверие, благодарность. Интересуйтесь ими, их жизнью, мечтами и планами. Говорите им спасибо. Говорите им, как много они значат для вас. Делайте это почаще, а не раз в году.
