График работы: зачем нужны рабочие рамки?

Недавно на одном из семинаров по мотивации руководители пустились в жаркие споры - как задать рабочие рамки? Если компания стартап, то все, казалось бы, логично: мы работаем на одну цель, как правило по 10-12 часов, всем важен результат. Затем первый критичный период пройден, нужно закрепляться, команда становится больше. А правила прежние: кто-то по привычке приходит к 12, чтобы вечером покодить, а кто-то, пользуясь гибкостью графика, сокращает рабочий день до 5-6 часов (не выдавая за это время необходимого результата). Персонала становится все больше, но на количестве проектов и продуктов, скорости или качестве это особенно не сказывается.

Бывает и по-другому. Например, если вы руководитель отдела в крупной компании, работаете с экспертами. Здесь порой нужен особенный подход: вы идете не уступки, согласовываете индивидуальные графики работы из дома. В один прекрасный день вы приходите в себя в 7 вечера - почему-то вы остались последним в офисе и формируете срочный отчет, который забыл прислать ваш сотрудник.

Иногда приходится услышать от клиентов и такой вариант: “Наш бухгалтер работает с 9.00 до 17.00 - ей так удобнее. При этом, если возникает необходимость согласовать счет, посмотреть срочный контракт в 17.05 - это вызывает трудности - она уже в дороге. Да, есть шанс, что ответ придет сегодня. Но сделать что-то срочно мы сможем только завтра”.
Знакомый руководитель делится своими проблемами: “Хочу расставаться с маркетологом. Работает со мной уже 2 года, было время и ночевала в офисе, готовя очередную акцию. С самого начала я обозначил, что мне важен результат, а не количество времени за рабочим столом. Самое сложное позади. Только я все чаще замечаю, что по пятницам Марии нет, она работает из дома. При этом часть баз и программ удаленно не работают или ломаются. А теперь она еще и приезжает к обеду, а уходит порой и раньше меня . Недавно был разговор на тему, что результаты квартала могли бы быть лучше. На два дня ее хватило. В эту пятницу опять приходит сообщение: я сегодня из дома, я на связи”.

“А как же свобода творчества?”, - спросите вы. “Правила и рамки - бюрократия, только больше времени на решение простых дел”, - добавят читатели. Так и есть. Но есть громадные минусы неконтролируемой свободы, о которых нельзя молчать:
- Отсутствие четкости, слаженности и дисциплины (что, например, крайне необходимо для выполнения рутинных или сложных задач, в которых задействовано несколько сотрудников или команд);
- Потеря команды - если люди, занятые в проекте, пересекаются мало, им сложнее договариваться и достигать результата;
- Снижение темпа - многие сотрудники, которых опьянила идея гибкого графика и открытых рамок, признаются, что зачастую затягивают сроки (выполняя задачу в последний вечер или ночь перед сдачей).
К тому же те, кому удается себя организовать самостоятельно, нередко задумываются о старте своего дела или берутся за дополнительные проекты (что нередко негативно сказывается на основной работе).

Есть ряд сотрудников, для которых такая организация труда абсолютно противопоказана:
- Молодые сотрудники (для которых ваша компания 1 или 2 место работы);
- Сотрудники поддерживающих подразделений (отсутствие четких критериев результатов их деятельности);
- Проектные команды - если одно звено не выполнит свой “кусок” задачи в срок, это сдвинет конечную точку результата.

Итак, вы принимаете решение - пора вводить новые правила игры. И, вероятнее всего, это вызовет сопротивление ряда сотрудников. Как внедрить изменения максимально безболезненно?
Определите для себя, какова конечная цель этих изменений (вам это дальше людям “продавать”).

- Сформулируйте ключевую причину нововведения (например: “Господа, из-за того, что мы 2 раза сорвали сроки, мы не получили контракт на миллион. Будем дальше так продолжать - квартального бонуса не будет. Переходим на рабочий режим с 10 до 19).
- Создайте четкий и прозрачный план, разбитый на этапы.
- Вовлекайте людей. Покажите им, что их мнение важно для вас, и эти перемены облегчат и улучшат их работу.
- Поощряйте их интерес к переменам - например, в одном из отделов руководитель в первые 5 минут рассказывал самые “вкусные” новости и делал распределение по клиентам. Те, кто опаздывал, получал “остатки”, а новости слушал в пересказе коллег. Через пару недель опаздывающих просто не стало.

Помните, основной драйвер изменений - вы. Вспомните об этом, прежде чем опоздать на утреннюю планерку, принять слишком сжатые сроки или медлить с принятием решения о наборе сотрудников. Непрерывное и постепенное внедрение изменений лучше, чем радикальные реформы. А искусство руководителя в том, чтобы выбирать самые эффективные инструменты для достижения целей. И будет это гибкий график, работа в режиме 24/7 или фиксированное время - решать вам. Главное - это качество и скорость достижения цели.

Ирина Хоменко, hr-эксперт emply.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1