Эйчары — одна из самых пострадавших от кризиса профессий, именно их зимой 2008–2009 «косили» сотнями. Например, в пиковый февраль 2009 года в Новосибирске конкурс на позицию менеджера по персоналу шкалил за 15 человек на место. Выходит, что бизнес, который в докризисное время громко провозглашал приоритетную важность работы с «человеческими ресурсами», тем более увеличивающуюся в связи с кризисом демографическим и падением экономики, первым выкосил именно эйчаров.
Сократили именно тех, которые должны были гасить напряженность, а эффективность работы оставшихся сотрудников — повышать. В итоге кризис поднял вопрос о значимости менеджера по персоналу. Зачем он нужен компании, если — как оказалось, — вполне можно обойтись банальным инспектором-кадровиком?
В России массовое превращение в нулевые (2000–2008) кадровиков в эйчаров — всего лишь дань новому модному термину. Перемена имени далеко не всегда сопровождалась реальным изменением функционала. Множество кадровиков, хоть и переименованных в эйчаров, по сути так кадровиками и остались. Само руководство компаний слабо понимало, зачем эти эйчары нужны, как определить, хорошо они работают или плохо. Поняли: такой специалист вроде нужен и вроде в моде, посадили человека, поставили оклад (и зачастую неплохой). Тот факт, что большинство эйчаров работали именно на окладе, является очень показательным. Руководство, да и сами эйчары, слабо видели критерии оценки работы, за что надо премировать, а за что — наказывать.
В итоге основной проблемой докризисного «эйчарства» является низкая эффективность работы, невозможность посчитать выгоду от работы сотрудника четко, в рублях. Допустим, работа рекрутера имеет четко выраженный финансовый результат — не набрали фрезеровщиков в срок, станки простаивают, убытки капают, а рекрутер в этом... как бы не виноват. Рекрутер начинает жаловаться, что и зарплаты у нас низкие, люди не идут, бюджета на кадровую рекламу нет. При этом коренные причины не анализирует, к директору — требовать изменения ситуации — не ходит. И четко обозначить срок, будет найден продажник или программист, эйчары чаще всего не могут, — «как масть попрет». Точно так же как и ответить, насколько больше будут продавать «продажники» после внедрения новой системы оплаты труда или сколько теряет компания в рублях от отсутствия четкой системы адаптации.
Самое страшное для кадровиков, работающих в кризис, — необходимость сообщать работникам об увольнении. Это действительно морально тяжело, но по сути многие эйчары занимали (и занимают) сторону работника, а не собственника бизнеса. А должно быть наоборот. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с обозначенными функциями, одна из которых обязует безусловно выполнять кадровые решения своих руководителей. При этом никто не требует от эйчара бессловесного повиновения незаконным поручениям собственника. Но часто кадровик Трудовой кодекс знает куда лучше, чем экономические реалии собственной компании. В итоге ТК из инструмента превращается в щит, меч, орудие устрашения.
Отсутствие подкованности эйчаров в экономических вопросах, личной заинтересованности в увеличении рентабельности компании, отрыв теории от практики в итоге дает нежелание и неумение наших эйчаров брать на себя риски и ответственность за те или иные кадровые решения: злой директор придумал, мы вот внедряем, но нам самим это претит, и что получится — одному богу известно. Как следствие, в кризис и получилось, что кадровое делопроизводство можно вывести отдельно, передать бухгалтерии в конце концов. К тому же (по мнению собственника) любой полноценный менеджер должен обладать знаниями и навыками HR-менеджера, а именно подбирать команду, определять потенциал сотрудников, ставить задачи и контролировать их выполнение, быть тренером, разрабатывать систему KPI. Поэтому эйчаров можно сократить, а их функции возьмут на себя линейные руководители. И бизнес почти ничего не потеряет.
Что ждет эйчаров после кризиса? Демографическая «яма», в которую скатывается Россия, и пик, которой приходится в аккурат на 2010–2015 годы, практически 100% гарантирует скорые проблемы с наймом и удержанием персонала. Снова будем бегать, искать, уговаривать, мотивировать. Значит, эйчары будут востребованы. Однако кризис научил нас не только считать деньги, но и понимать, что работа КАЖДОГО сотрудника должна иметь экономический эффект для компании. А это значит, что будут востребованы прежде всего те эйчары, которые умеют считать деньги работодателя, имеют опыт выстаивания эффективной системы мотивации, планирования, найма, оптимизации издержек. Умеют и не боятся контролировать и понимают, что любой эйчар ДОЛЖЕН быть стопроцентно лоялен собственнику компании. Время баррикад прошло: или эйчары учатся думать как собственники или финансовые директора, или — их опять могут сократить.
В крупных российских компаниях на одного специалиста-кадровика приходится в среднем 53 сотрудника. За рубежом нагрузка на кадровиков гораздо больше: в США, например, около 100 человек на одного персональщика. Выходит, несмотря на все сокращения, наши работают менее продуктивно?
Мнение эксперта
Как будет развиваться функционал, какие будут изменения в работе эйчаров в посткризисном пространстве?
Полина Трубица, директор центра кадрового консалтинга «Инфра»:
— Статья достаточно категоричная, на мой взгляд, труд персональщика действительно сложно оценить, потому что мы имеем дело с людьми — это самый изменчивый ресурс. В нашем кадровом агентстве для оценки рекрутеров мы используем матрицы MBO (управление по целям), критерием премирования становится количество вакансий и качество закрытия. Качество измерить непросто — это и пройденный испытательный срок, и точка зрения заказчика, количество повторных обращений — главный момент. Кроме этого, каждый сотрудник выполняет свои SMART-задачи в рамках наших новых проектов.
Внутри компании функционал менеджера по персоналу очень размыт, мне запомнился слоган, который висел на стене у руководителя отдела персонала одной крупной компании: «Не все знают, зачем нужен менеджер по персоналу, но кто знает, тот его имеет». Может ли среднестатистический менеджер по персоналу отвечать с полной долей ответственности за укомплектованность штата и процент текучести в компании? Думаю, вряд ли. Сейчас нужны HR-бизнес-партнеры, те, кто в состоянии понимать стратегические задачи бизнеса и предлагать способы их достижения, целесообразность применения тех или иных технологий и вложений, с точки зрения эффективности и возврата инвестиций.
Ирада Емельянова, менеджер по развитию бизнеса АНКОРа в Новосибирске:
— С развитием внутренних HR-отделов в компаниях будут формироваться: 1) прозрачные и логичные критерии оценки HR-специалиста (понятно, что ставить в KPI директору по персоналу поиск и подбор сотрудников, когда он должен решать стратегические задачи формирования бюджетов и т.д. — в корне неверно);
2) четкое разделение обязанностей (когда HR станет по большей части исполнять свои обязанности, а не будет личным помощником или секретарем собственника);
3) конкретный функционал. В каждой компании он различен и зависит от ее задач и целей. Вполне возможно, что будет необходимо брать на себя и функции рекрутера, но и о корпоративной культуре с оценкой персонала и мотивацией сотрудников забывать не стоит.
В целом, хотелось бы подчеркнуть, что, на мой взгляд, HR-специалист должен быть проводником именно корпоративной культуры компании, а не собственника, иначе он превратится в личного помощника или секретаря собственника, а это так или иначе повлечет недовольство со стороны персонала. А корпоративная культура, в свою очередь, должна быть понятна и прозрачна для всех сотрудников компании.
Источник: http://www.hr54.ru/
Контакт: Анна Иванова, tries@tries-nsk.ru