Система внеэкономической оценки и моделирования потенциала развития организаций

Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group»

Синергия в организации

Синергетический эффект — (от греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности
в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта (эмерджентности).

Рост и развитие – одна из немногих эффективных стратегий для коммерческой организации, работающей в реальном секторе экономики. Один из немногих ресурсов, обеспечивающих рост и развитие – это эффективность наемного менеджмента и, конечно, приток инвестиций.

В рамках данной статьи мы не ставим целью рассмотреть различные инвестиционные схемы, мы обратим внимание на другой ресурс – на управленческий аппарат компании, или, как принято говорить, управленческую команду.

Почему одна команда добивается ошеломительных результатов, а другая наоборот, погрязает в склоках, интригах и воровстве? Почему одни люди легко договариваются между собой, а другие способны только конфликтовать? Кто из кандидатов наилучшим образом подходит для занятия очередной вакантной должности? Оправданы ли внутренние или внешние инвестиции в наемный менеджмент? Насколько велики риски?

Все эти вопросы регулярно встают перед руководителем высшего звена или владельцем компании. Существует мнение, что, проведя оценку управленческих (и других) качеств менеджеров высшего звена, опираясь на полученные результаты руководитель способен принять оптимальное управленческое решение. Проще говоря, одних – уволить, других – оставить, третьих – повысить в должности. Ниже мы частично рассмотрим некоторые препятствия, возникающие при проведении оценки менеджеров высшего звена, и другие аспекты.

Так почему же одна команда менеджеров действует эффективно, а другая – нет. Если два человека действуют с эффективностью 160 %, т.е. каждый вырабатывает 80% собственной мощности[1], то, привлекая третьего специалиста, мы неожиданно получаем рост производительности до 350%, при этом пропорционально вырастает производительность каждого участника команды?

В начале 80-х годов прошлого века впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста, когда некоторые организации, действуя на казалось бы занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода времени.

Примеров можно привести множество, но, на наш взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ, относятся к компаниям именно этого типа. Т.е., в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода..

Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот и был введен термин «Синергия» или «Синергетический эффект», то есть способность нескольких менеджеров/управленцев создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.

Синергия в организации

Ряд исследователей выделяют три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Эти процессы можно объединить под общим термином «коллективное мышление»

«Коллективное мышление» может приводить к различным эффектам. Его результаты могут быть как положительными, когда отмечается бурный рост эффективности организационного взаимодействия, так и отрицательными, когда эффективность деятельности столь же быстро падает. Всем знаком термин «французская забастовка», когда каждый действует строго в соответствии с регламентами, но эффективность совместного взаимодействия равняется нулю! Это хороший пример «негативного коллективного мышления».

Таким образом, синергетический эффект возникает только при определенных условиях, о которых мы расскажем несколько позже.

Исследователи выделяют три основных результата взаимодействия специалистов и возникновения синергетического эффекта.

Вариант первый

Первый, самый простой и как показывает практика, довольно редкий. Вклад каждого специалиста хорошо вписывается в общую картину, совместные усилия оправдывают себя, общий результат равен сумме вкладов всех специалистов. Так если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату который могли сделать четыре специалиста, если бы работали по отдельности. Возникает простой суммарный эффект (1+1+1+1=4).

Второй вариант

Второй вариант, как показывает практика, самый частый[2]. Как говорят вариант «лебедя, рака и щуки». Специалисты пытаются делать работу вместе, взаимодействуют, но процесс осложняется амбициями, взаимонепониманием, уходом от основной темы работы, конфликтами, повторами, интригами, подковерной борьбой. В результате работа затягивается, одни и те же вещи приходится переделывать помногу раз, совещания проходят по типовому сценарию — в попытках примирить разные точки зрения, и заканчиваются ничем. Вся работа оказывается выполненной посредственно. В этом случае результат меньше суммы составных частей (1+1+1+1=1,8).

Третий вариант (синергетический)

Последний вариант – синергетический. (Согласно нашим наблюдениями и проведенным исследованием, в организациях он встречается значительно реже, нежели первые два).

Самый редкий вариант организационного взаимодействия. Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов.

В этом случае, в отличие от первого, если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату, который могли бы сделать шесть – восемь человек, если бы работали по отдельности. Условно синергетический эффект можно выразить следующим образом: 1+1+1+1=7. Парадоксально, но только на первый взгляд. Любой управленец способен привести ряд примеров подобного взаимодействия.

Многие считают, что все искусство управления интеллектуальным капиталом состоит именно в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и добиваться сверхаддитивного эффекта. Выигрывает всегда тот, кто это делает лучше. У такого управленца в организации все получается быстрее, качественнее и с меньшими затратами, нежели у других.

Остается открытым вопрос: как подобрать в команду людей, чтобы возник синергетических эффект. На этот вопрос пытались ответить много раз, но до сих пор не выработано достаточно простой, недорогой и эффективной методики оценки менеджеров среднего и верхнего звена.

Да и сама оценка является непростой и неоднозначной процедурой.

Таким образом становится очевидным, что существуют такие организации, в которых «Синергетический эффект» обнаруживается. Еще более очевидно, что существуют организации, в которых данный эффект слабо выражен, отсутствует или наоборот, действует «с отрицательным знаком».

До настоящего момента синергетический эффект, его наличие или отсутствие можно было обнаружить только по факту отсутствия роста и развития организации или структуры в течение достаточного периода времени, например, года. Чем-то это напоминает диагноз по результатам вскрытия, не так ли?

Теперь ситуация изменилась. У управленцев появился реальный, простой, удобный инструмент, позволяющий оценить и спрогнозировать синергетический эффект, подобрать в команду менеджеров с данными, способствующими возникновению синергетического эффекта. Но перед тем, как рассказать о методике, совершим небольшой экскурс по вопросам оценки персонала, в том числе и менеджеров высшего звена.

Оценка персонала. Использование, достоинства и недостатки.

Наиболее полно и ярко характеризует методы оценки персонала вообще и в частности типология Майерс – Бригз. В настоящее время мода на нее прошла, но еще несколько лет назад в резюме менеджеров можно было встретить загадочные сочетания букв, например ENFP. Также в ряде компаний было принято при представлении называть свой тип личности по данной классификации. Но чуда не произошло. Волна интереса схлынула, что вполне естественно.

Так же в середине девяностых наши коллеги (я говорю о HR – менеджерах) из числа «психологов» изрядно повеселились, введя обязательное психологическое тестирование при приеме на работу, регулярные процедуры оценки «управленческих качеств», и прочие «психологизмы». Чем все это кончилось? В открытых вакансиях на HR – позиции все чаше стала встречаться фраза «кроме психологов».

Так чего же не учли наши коллеги, заставляя кандидата на ведущую позицию проходить тест MMPI или регулярно, раз в три – шесть месяцев мучая менеджеров среднего звена пятнами Роршаха[3]. Не учли они одной простой и понятной каждому управленцу вещи – по результатам проведенного исследования должны быть приняты те или иные управленческие решения.

В случае исследования кандидатов на вакансии решение простое (только на первый взгляд) – принимать кандидата на работу или отказать ему. Ведь очень часто руководитель выдвигает требования вроде: «чтобы человек был хороший» или «найдите мне супер – профессионала за любые деньги». Оценка, в идеале, должна ответить на вопрос – тот ли это человек?

В случае периодической оценки менеджеров управленческих решений может быть принято несколько, например: повысить в должности, оставить на прежнем месте работы, повысить оклад, направить на обучение, дать новое направление и множество других вариантов.

Вся беда в том, что большинство методов оценки работают сами на себя, не отвечая на вопросы, которые необходимо решить. Был введен метод «комплексной оценки», т.е. оценка по целому ряду деловых качеств. При такой оценке специалист способен получить «профессиональный профиль» менеджера, порекомендовать отправить его на обучение, переместить и пр., т.е. принять управленческое решение.

Но на деле процедура оценки персонала, а в особенности менеджеров высшего звена сильно затруднена в силу целого ряда причин.

Перед тем, как коротко рассказать об этих причинах отмечу, что цель статьи – рассказать о новом способе оценки менеджеров, который дает ответ на вопрос: каких специалистов необходимо привлечь, как расставить существующих менеджеров, чтобы добиться синергетического эффекта?

Здесь и далее мы будем говорить только об оценке специалистов высшего и среднего звена, т.к. синергетический эффект обязан своим возникновением именно им.

Причина первая [4] – традиционное негативное отношение к самой процедуре оценки, особенно в среде менеджеров высшего и среднего звена. Профессионалы высокого уровня с недоверием относятся к процедуре, которую проводят либо сотрудники службы персонала, либо привлеченные специалисты.

Вторая причина в том, что оценка воспринимается как способ сведения счетов. Это, скорее, исключение, но весьма часто проводимая оценка является для руководителя только предлогом, чтобы избавиться от неугодного подчиненного. А подтасовать результаты исследования или просто исказить их не всегда сложно.

- Ну, ладно, - вдруг злобно сказал он, - попомнишь ты у меня.

Завтра я тебе устрою сокращение штатов.

М.А. Булгаков. Собачье сердце.

Третья причина – часто оценка проводится только ради самой оценки. Ассесмент – центр должен показать руководству свою занятость, результаты работы. По полученным результатам сложно принять то или иное управленческое решение потому, что полученные результаты достаточно размыты и нечетко сформулированы или слишком наукообразны и не дают ответы на поставленные руководителем вопросы.

И еще несколько:

Отрыв от производственного процесса. Как правило, процедура оценки требует непосредственного присутствия специалиста или выполнение им некоторых заданий.

Сложность в применении и высокая стоимость – большинство современных способов оценки требуют привлечения квалифицированного персонала, обучения собственного или прислечения сторонних организаций.

Неоднозначная интерпретация результатов – заказчик на выходе имеет или «адвокатскую заумь», или «психологические штучки», которые не дают достаточной информации для принятия управленческого решения.

Уверен, что каждый специалист, которому приходилось проходить процедуру оценки, назовет еще ряд причин, которые вызывали у него негативную реакцию.

Оценка и синергетический эффект. Формирование команды.

В рамках данной статьи мы говорим о достижении синергетического эффекта и инструментах, которыми может обладать собственник. На какие же основные вопросы должна ответить проведенная оценка, если рассматривать ее целью синергетический эффект?

Вот эти вопросы:

• Каков потенциал существующей команды менеджеров?
• Каков потенциал каждого из его участников?
• Какие командные связи оптимальны, и в каких местах происходит снижение эффективности взаимодействия?
• Каким образом следует распределить зоны влияния и ответственности между имеющимися специалистами, как осуществить расстановку в команде, чтобы добиться экспоненциального роста производительности труда?
• Какие требования предъявлять к кандидатам на закрытие вакансий, как заранее прогнозировать потенциальный вклад вновь нанимаемого сотрудника в организацию?
• Какие требования выдвигать в качестве ключевых при работе с кадровыми агентствами?

И, наконец:

• Кто мешает работе команды?
• Кто является потенциальным кандидатом на занятие вакантных должностей?
• На кого можно опереться в будущем, кто способен составить костяк новой команды?

Могут быть и другие вопросы, на которые сложно получить ответы, используя традиционные методы оценки.

Коротко о подборе менеджеров высшего звена. Это актуальная задача для большинства компаний, особенно в нынешней ситуации на рынке труда. По нашим наблюдениям, чаще всего выбор в пользу того или иного кандидата производится на интуитивном уровне. Это не всегда приводит к желаемому результату.

Так же, на уровне интуиции, формируются требования к потенциальным кандидатам на занятие вакантных должностей. «Умение управлять людьми, опыт руководящей работы от 5 лет, руководство коллективом от … человек» -- такие запросы чаще всего встречаются в заявках на вакансии.

В то же время, используя «идеальную» методику, можно оценить «синергетический потенциал» команды и с вероятностью до 85% определить, «впишется» ли новый кандидат в командную работу и что он сможет привнести от себя. Повысится ли «синергетический потенциал» или потенциальный кандидат с гораздо более высоким ресурсом не выдержит более 3 месяцев работы в сложившейся структуре.

На наш взгляд, идея достижения синергетического эффекта может быть наиболее интересна для т.н. «персоналозависимых» компаний, т.е. таких, где затраты на персонал составляют до 25% от оборота. Если учесть, что накладные расходы на содержание сотрудников составляют порядка 300 – 400% от оклада специалиста, то цифры получатся впечатляющими. И подобная методика из «вещи в себе» и «исследования ради исследования» превращается в реальный инструмент финансового контроля.

Кроме того, очевидно, что стоимость и инвестиционная привлекательность подобных «персоналозависимых компаний» во многом складывается из «рыночной стоимости» управленческой команды.

Сейчас попробуем представить себе такую «идеальную методику оценки потенциала развития организации». Каким требованиям она должна отвечать?

«Идеальная методика», какой она должна быть?

Так какой же должна быть «идеальная» методика оценки персонала организации, которая может гарантировать последующее осознанное формирование и возникновение синергетического эффекта?

Первое и главное условие: оценка должна быть не только качественной, но и количественной.

Другие требования, которым должна отвечать, на наш взгляд «идеальная» методика:

1. Математическая точность . Анализ полученных результатов должен строится на основе точных цифр, суть которых может быть понятна даже неподготовленному заказчику. Заказчик избавлен как от «психологической зауми», так и от «аудиторской округлости фраз» при получении результатов.
2. Низкая стоимость услуг . При использовании внешних исполнителей услуга должна существенно снижать вероятность реализации рисков, приводящих к потерям в сотни и тысячи раз превышающих ее стоимость.
3. Высокая скорость проведения и получения результатов . Т.е. результаты могут быть получены в течение одной недели.
4. Аккредитив . При использовании внешних исполнителей за заказчиком оставляется право не подписывать акт сдачи-приемки работ и получить возврат оплаченных средств в случае, если он не удовлетворен качеством оказанной услуги.
5. Не прерывая работы . В отличие от других консультационных услуг и исследований, реализация «идеальной методики» не должна требовать сколько-нибудь значимых трудозатрат (включая приостановку работы на время исследования).
6. Без прямого контакта, конфиденциально , а иногда даже и заочно. «Идеальное» исследование не требует прямого непосредственного контакта между сотрудниками заказчика и исследователями. Исследование может быть «залегендировано» для сотрудников заказчика любым удобным для него способом. Все это обеспечивает высокий уровень конфиденциальности.
7. Высокая надежность . Результаты «идеального» исследования должны отличаться высокой надежностью, подтвержденной на практике. Данные конкретного сотрудника (его результаты) изменятся в течение года с вероятностью, которой можно пренебречь.
8. Культуронезависимость . Географические и этнические факторы значения не имеют. «Идеальная» методика применима как для «прозападных», так и для «провосточных» корпоративных культур.

Какие задачи и вопросы возможно решить после проведения подобного «идеального» исследования:

• к каким результатам приведет то или иное изменение структуры?
• «приживется» ли данный конкретный менеджер на этой должности, и вообще, кто приживается?
• в каком месте тормозится развитие: мешают конкуренты, поставщики, кредиторы или сам менеджмент прекратил движение?
• есть ли неиспользованный потенциал у данного управленца, можно ли дать ему новое дело, или он действительно перегружен, а может, он свою работу благополучно перекладывает на другие подразделения?
• кому доверить развитие нового направления или продукта?
• умеет ли система управления сама привлекать и удерживать «правильных» людей?
• кого стоит учить, у какого специалиста управленческий потенциал будет развиваться, и в течение какого времени это произойдет?
• что случится при объединении этих подразделений / компаний?
• прогноз эффективности отношений: кто кого «съест», а кто конфликтами «съест» прибавочную стоимость?
• есть ли в компании управленцы, или они просто хорошие исполнители вашей воли, неспособные самостоятельно решать задачи?

Спешу сообщить приятную новость: в середине лета 2005 г. подобная услуга, близкая к «идеалу» по заверению разработчиков, появилась на рынке консультационных услуг г. Москвы. Конечно, она не решает всех проблем, но многие показатели отвечают той идеальной модели, которую мы только что описали.

В июле 2005 г. компания «Hi-Tech Group» заключила партнерский договор на локализацию и использование в России системы внеэкономической оценки потенциала развития организаций, которая включает:

1. подсистему оценки топ-менеджмента;
2. подсистему оценки эффективности распределения полномочий и власти в организационной и функциональной структуре;
3. средства математического моделирования в принятии управленческих и кадровых решений.

В течение лета были проведена локализация и первые пилотные внедрения, которые на практике  продемонстрировали исключительные возможности оценки и моделирования для управления ростом и развитием предприятий и организаций.

Главная проблема, решенная разработчиками - это определение факторов, которые позволяют предприятию развиваться практически независимо от конъюнктуры.

С осени 2005 г. услуга доступна для использования в России под брендом «Management Assessment Center» или «MAC».

«Это очень простая, быстрая и эффективная методика» – говорит управляющий партнер ООО Хай Тек Групп Дмитрий Володин.

По словам директора проекта по маркетингу ООО «Hi-Tech Group» Владимира Слепко, потенциальными заказчиками услуги следует считать практически весь горизонтальный срез коммерческих компаний, независимо от их специализации (рыночного сегмента), формы собственности, численности персонала, текущих финансовых показателей и динамики развития. Кроме того, ожидается больший интерес со стороны предприятий государственного и муниципального секторов, общественных организаций, политических партий и движений.

Поэтому «Management Assessment Center» позиционируется и продвигается как недорогая услуга, а ее цена устанавливается в зависимости от размера организации-заказчика.

Дмитрий Володин напоследок шутит: «Можно ли поставить окончательную точку в проблеме «Харизматического лидера», «Синергетического эффекта», «Феномена экспоненциального роста»? Разумеется, нет. Исследования продолжаются…»

Поиск продолжается, уважаемые коллеги, и до идеала еще далеко…  

[1] Все цифры условны

[2] Возможно, мы несколько пессимистично смотрим на вещи, но по результатам проведенных нашей компанией в течение 2005 г. исследований, такой вариант взаимодействия встречается чаще всего.

[3] Популярный диагностический метод в…психиатрии. Да, и такое случалось.

[4] Расположены без всякого порядка.