Последнее время в бизнес кругах все чаще поднимается вопрос о гуманизации управления компанией. Но как этого добиться и где та грань между грамотной современной системой управления и полной анархией? Как совместить желание руководителей держать все под контролем и стремление специалистов к большей свободе? Вопросов накопилось очень много. К сожалению, в России не найдется достаточно примеров успешного реформирования предприятий. Тем более интересно взглянуть на опыт запада в этой области.
Пожалуй, наиболее показательным, в данном случае, станет пример бразильской компании Semco, специализирующейся на широкомасштабном производстве продукции от холодильного оборудования до этанола из сахарного тростника. В СМИ это предприятие больше известно как «компания-утопия», сумевшая успешно воплотить идею самоуправления и совместить капитализм запада, социализм востока и японскую гибкость.
Когда Рикардо Семлер (руководитель бизнеса) взял бразды правления в свои руки, он даже не представлял, насколько революционным окажется его метод руководства. Тем не менее, лишь только переступив порог предприятия, Вы сразу заметите необычную организацию рабочего места и работы, в целом. Здесь Вы не увидите дверей, перегородок. Повсюду открытое пространство, офисное помещение плавно переходит в сад, где не редкость видеть сотрудников, лениво развалившихся в гамаках. Для стороннего наблюдателя картина, прямо скажем, обескураживающая, кажется, будто везде царит атмосфера безделья и лени. Но это лишь на первый взгляд…
1. Структура компании
Изначально управление производством было организовано строго вертикально, что вполне типично и для нашего современного бизнеса. Однако со временем руководство Semco пришло к выводу, что такая модель подавляет инициативность и творческий порыв сотрудников. На смену ей пришла схема так называемых «концентрических кругов». Внутренний – самый главный - круг составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. В их обязанности входит принятие ключевых решений и выработка стратегии развития. Каждый из советников попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Второй круг составляют “партнеры”, по семь – десять человек в каждом подразделении, занимающихся тактикой компании, при этом в их составе также существует ротация. Третий, самый обширный круг составляют «коллеги», т.е. все сотрудники компании, некоторые из которых становятся руководителями подразделений. Таким образом, каждый чувствует себя вовлеченным в процесс и способным влиять на принятие решений в компании. Как говорит сам Р. Семлер: «Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют мотивацию и креативность людей, и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше». В России похожей идей воспользовались при создании ООО «ЦФ Кама», совместного российско-немецкого предприятия в Набережных Челнах. Были созданы отделы, внутри которых сотрудники самоорганизуются и совместно решают задачи. При этом руководители всех отделов создают следующий «круг», вырабатывающий тактику компании, в то время, как совет партнеров определяют стратегию фирмы. При таком подходе сотрудники отмечают большую свободу действий и желание сделать все на «отлично», «ведь каждый день ты видишь результат своей деятельности».
2. Организация рабочего процесса
В Semco нет фиксированного рабочего времени или зарплаты, каждый специалист определяет свой рабочий график исходя из собственного опыта. Для многих бизнесменов такое явление покажется дикостью, но не спешите делать выводы. Опыт Semco доказывает, что если перед сотрудниками стоит задача – обеспечить производство определенного количества продукции в определенные сроки, внутри группы рабочие способны самостоятельно договариваться о сменах и рабочих часах. В результате, задача оказывается выполненной, а коллектив доволен предоставленной свободой выбора.
Что касается заработной платы, то Semco предлагает каждому сотруднику самостоятельно определить, сколько стоят его услуги. По истечении установленного времени, группа подводит итоги эффективности работы каждого и если работник сильно завысил сумму собственных доходов, его попросят «отдохнуть» в течение полугода. Однако работать в Semco слишком престижно, чтобы возник соблазн обмануть своих коллег.
В российских компаниях такого подхода пока не наблюдается, однако уже есть шаги в нужном направлении. Так, например, во многих компаниях премиальная часть зарплаты может варьироваться каждый месяц и напрямую зависеть от результатов труда работника. Сумма выплаты определяется по различным показателям, которые определяет сам сотрудник и утверждает начальник отдела.
3. Организация рабочего пространства
Стиль работы в Semco поддерживается и особенного организацией рабочего места, а точнее полным его отсутствием. Офис компании организован так, что каждый может работать на любом удобном ему месте с портативным компьютером, и в рамках обмена опытом соседствовать как с рабочими, так и с руководством фирмы. В Semco упразднены должности, связанные исключительно с неквалифицированным трудом. Везде самообслуживание, нет секретарей и ресепшена. Ведь каждый способен сделать кофе или отправить факс, не затрудняя других просьбами. Как утверждает представитель финской компании Onninen в Санкт-Петербурге: «Отсутствие секретарей существенно экономит время, как бы странно это не звучало. Мне не надо объяснять цель звонка и смысл моей просьбы, я просто поднимаю трубку и звоню».
Как Вы сами могли убедиться, многие западные компании уже отреагировали на успешный опыт Semco в гуманизации управления персоналом. И хотя в России на данный момент похожие тенденции наблюдаются только на совместных российско-зарубежных предприятиях, маленький шаг в сторону нового стиля руководства уже сделан.
Казакова Ирина Анатольевна
Руководитель малого бизнеса
