Начальник отдела продаж - специфическая должность. С одной стороны, она очень важна и востребована для работодателя. С другой, это лишь начало управленческого пути для менеджера по продажам. Ведь, как правило, именно они вырастают до начальников отдела. В должности руководителя бывший менеджер начинает нести ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенный ему коллектив. От его работы зависит функционирование целого отдела, а скоординировать действия даже двух людей - уже достаточно сложная задача. В этой должности менеджер получает ряд полномочий и принимает непосредственное участие в серьезных для компании мероприятиях: планировании, обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива, в маркетинговых и стимулирующих сбыт действиях. Все это накладывает ответственность на человека, которая становится первой большой проверкой для простого менеджера на пути к руководству.
Кто сможет руководить отделом продаж?
Человек, занимающий такую должность в компании (и особенно в четко структурированной коммерческой фирме), должен обладать определенным набором качеств: жесткостью, целеустремленностью, дипломатичностью, уважением интересов (своих и людей, работающих с ним бок о бок). Эффективный начальник отдела продаж также имеет определенную харизматичность, основанную в первую очередь на уважении подчиненных и руководства и собственной результативности. Люди, предпочитающие пассивную позицию в жизни, как правило, долго на таких должностях не задерживаются - их либо вытаскивают "за уши" вверх, либо, что происходит гораздо чаще, они теряют свое положение.
Начальниками отдела продаж становятся как люди "со стороны", так и люди, сделавшие карьеру внутри компании. Второй вариант предпочтителен при создании подразделения "с нуля". А в действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов, разногласий и фамильярности, возникающей при изменении статуса одного из менеджеров отдела при его назначении начальником отдела.
Пример 1. В филиале крупной торговой компании действовала штатная структура, согласно которой в организации числились десять менеджеров и заместитель директора, ответственный за продажи. Растущая нагрузка на работников заставила директора пересмотреть штатное расписание, вследствие чего персонал был разделен на два отдела: два наиболее опытных менеджера стали во главе двух отделов продаж численностью по пять-шесть человек каждый. Итог - в первом отделе были быстро найдены и обучены еще два менеджера, во втором менеджеры разбежались, не поделив сфер влияния со своим новым непосредственным руководителем. Причина - нехватка такта и деликатности второго ведущего менеджера, назначенного руководителем. Из этого следует вполне логичный вывод: руководителями могут быть не все, а эффективно продавать - не главная задача в управлении отделом продаж.
Права и обязанности
Не следует всю деятельность начальника отдела продаж сводить к соответствию должностной инструкции. Во-первых, права и обязанности таких работников очень индивидуальны в разных отраслях бизнеса, а во-вторых, строгое следование должностной инструкции есть не что иное, как итальянская забастовка.
Справка. По данным сайта ru.wikipedia.org, итальянская забастовка - вид забастовки, при которой работа не прекращается, а выполняется по правилам и инструкциям. Иногда итальянскую забастовку называют по правилам (англ. work-to-rule). Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и при этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов. Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не все, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.
Впервые такая борьба за свои права стала применяться в Италии (отсюда и название) в середине XX в. По некоторым сведениям, это были итальянские летчики, которые, борясь за свои права, договорились делать все строго по инструкции. В результате число полетов значительно сократилось. По другим источникам, впервые итальянскую забастовку начали применять итальянские полицейские. Один из сайтов сообщает, что впервые такая забастовка произошла действительно в Италии в 1904 г. с железнодорожными работниками.
Кстати, очень часто в должностных инструкциях руководителей отделов продаж содержится довольно противоречивая информация. Так, в одной компании начальник отдела продаж должен осуществлять продажи продукции и услуг компании. Но одновременно с этим ему запрещено вести переговоры с клиентами с позиции менеджера. Также очень часто возникают ситуации ограничения участков сферы ответственности в ущерб основной деятельности. Например, по должностной инструкции начальник отдела продаж отвечает за скорость и качество отгрузки товара клиентам, но при этом не имеет права руководящего указания работникам склада. Кроме того, следует избегать дублирующих стандартов отчетности своим руководителям (когда приходится делать одинаковые отчеты, например, директору по сбыту и начальнику производства). Здесь должно действовать правило строгой иерархии: у начальника отдела продаж может быть только один непосредственный руководитель.
Во избежание таких ошибок мы выделили ряд ключевых прав и обязанностей, свойственных занимаемой должности.
Основными функциями начальника отдела продаж являются:
- - проведение переговоров с клиентами по реализации продукции компании;
- - формирование месячного плана закупок;
- - анализ эффективности рекламной стратегии компании;
- - контроль за своевременной отгрузкой продукции;
- - распределение клиентов между менеджерами;
- - поиск новых потребителей;
- - распределение входящих заявок между менеджерами отдела;
- - контроль за состоянием платежей в отделе;
- - исследование спроса на товар для реализации в последующие месяцы;
- - обеспечение четкого информационного взаимодействия между отделом и другими подразделениями компании;
- - выявление потребностей клиентов в той или иной продукции;
- - ведение реестра ожидаемых платежей, отгрузки, сальдо по предприятиям, потребности клиентов, откликов по рекламе;
- - оформление рекламных сообщений на досках объявлений;
- - заключение договоров сбыта продукции;
- - разработка и представление на утверждение планов продаж;
- - обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала.
Соответственно, помимо функций и обязанностей у начальников отделов продаж есть вполне регламентированный перечень прав и полномочий.
Так, начальник отдела продаж вправе:
- - вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
- - обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
- - получать информацию в объеме, необходимом для решения поставленных задач;
- - визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции, а также подписывать документы на получение и списание материальных ценностей;
- - давать работникам подразделения необходимые разъяснения по вопросам, входящим в должностную компетенцию;
- - требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления;
- - требовать от исполнителей сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности;
- - в пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе собственной деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
Формула мотивации
Мотивация начальника отдела продаж - далеко не такое простое дело, как мотивация остальных сотрудников подразделения. Ведь при оценке работы руководителя необходимо учитывать не только результаты продаж, но и огромное количество сопутствующих факторов (например, качество удержания клиентов, эффективность взаимодействия отдела продаж с другими профильными подразделениями и т.п.). В конечном итоге должность начальника отдела продаж предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании в целом. Именно поэтому очень важно правильно использовать систему мотивации начальников отделов продаж и с достаточным вниманием относиться к подбору людей на эту ключевую должность.
От чего зависит эффективность системы мотивации?
Эффективная мотивация начальников отделов продаж - мечта любого специалиста по HR и страшный сон руководителя любой компании. Ведь слишком мало платить специалисту высокого класса нельзя, иначе его можно потерять, а переплачивать не хочется. Вот и приходится постоянно балансировать на грани компромиссов между системой премиальных и штрафов.
Над эффективной системой мотивации должны работать не только специалисты по персоналу, но и непосредственно сами начальники отделов продаж, а также коммерческие директоры.
Система мотивации начальника отдела продаж может быть разделена на два вида: денежная мотивация и сопутствующая мотивация.
Денежная мотивация должна быть основана на окладе, который является фиксированным, и премиальных выплатах, которые складываются либо с процентов от личных продаж менеджеров по продажам, либо являются отражением чистового финансового результата, достигнутого отделом продаж за установленный промежуток времени. В основном это отчетный месяц.
Сопутствующая мотивация включает комфортные условия работы, соответствующее техническое оснащение и, что очень важно, четко установленные правила игры. Они могут быть изложены в должностной инструкции или в дополнительных приказах, но не должны допускать двойственных толкований. Начальник отдела продаж должен четко осознавать, что он имеет право делать в своем текущем качестве, на что он может рассчитывать и что может требовать с подчиненных и от начальства. Кроме того, они должны иметь возможность влиять на свою систему мотивации.
Соответствие занимаемой должности этим требованиям является гарантией лояльности начальника отдела продаж и залогом его стремления к повышению эффективности своей работы в целом.
Типичные схемы...
Типовых схем мотивации начальников отделов продаж, используемых на рынке труда, несколько, и все отличия связаны в первую очередь с нагрузкой начальника отдела продаж и спецификой деятельности компании. Основная задача начальника отдела продаж - таким образом построить и скоординировать работу менеджеров, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. И мотивационная привязка в первую очередь будет именно к непосредственному результату отдела продаж или компании в целом.
1. Самая распространенная схема мотивации сводится к привязке к чистому финансовому результату - чистой прибыли, принесенной продажами. При этом привязка к объему валовых продаж может использоваться, а может и нет. Все зависит от специфики отрасли и целей, поставленных перед отделом продаж.
Пример 2. Приведем пример реально действующей системы премирования начальников отделов продаж, используемой в торговой компании по реализации строительных материалов.
Сумма премиальных рассчитывается исходя из чистой прибыли отдела продаж за данный месяц по управленческому учету с поквартальной корректировкой (согласно бухгалтерским документам) по следующей формуле:
Премия = Чистая прибыль компании за месяц x Корректирующий коэффициент.
В случае превышения суммы рассчитанных премиальных и оклада (общего заработка) начальников отделов продаж над утвержденным максимальным размером оплаты труда:
1) при выполнении или перевыполнении плана оплат по продажам начальникам отделов начисляется максимальный размер заработной платы за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков;
2) при невыполнении или недовыполнении плана оплат по складским продажам начальникам отделов продаж начисляется размер заработной платы исходя из установленного максимального размера, скорректированного на процент выполнения плана за вычетом всех штрафов за превышения лимита дебиторской задолженности и лимита зависших складских остатков.
Оклад является фиксированным и неприкасаемым. При увольнении сотрудника премиальные по всем не закрытым к расчету месяцам не начисляются.
2. В современной практике мотивации у начальников отделов продаж имеется план по реализации продукции или услуг, зависящих от специфики деятельности компании, и корректирующие коэффициенты, зависящие от соблюдения установленных нормативов. Однако здесь тоже должна быть определенная гибкость: запрашиваемые с отдела продаж результаты должны соответствовать ситуации на рынке. В противном случае легко соблазниться на регулярные, с виду совершенно объективные урезания премиальных выплат. Достаточно при падающем рынке поставить высокий прогрессирующий план. Но ведь планы должны иметь под собой реальную основу, по крайней мере, так стараются делать в уважающих себя компаниях. Запредельные амбиции не принесут пользы растущему бизнесу и не повысят уровень мотивации непосредственно ни менеджерам, ни начальникам отделов продаж.
Пример 3. Из действующей системы премиальных: "...Корректировка, которая применяется к премиальным, рассчитанным по утвержденным формулам на выполнение филиалом плана по оплате по складским продажам, зависит от выполнения филиалом утвержденного плана по складским продажам за месяц. При выполнении плана:
- - менее 50% включительно - премия не выплачивается;
- - от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;
- - от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;
- - от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;
- - от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;
- - от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;
- - от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;
- - свыше 150% - премия увеличивается на 15%".
... и типичные ошибки
1. В ряде организаций руководители отделов продаж - по факту менеджеры, только наделенные большими полномочиями. Поэтому их мотивация привязана к личным продажам, а за руководство подразделением к их окладу добавляется определенная фиксированная сумма. В других компаниях начальники отделов продаж вообще не касаются вопросов непосредственных прямых продаж, полностью переложив эту функцию на менеджеров по продажам. Соответственно, изменена и их мотивация. В этом случае она привязана к вроде бы логичным показателям: общему плану продаж отдела и прибыльности компании в целом с некими поправочными коэффициентами, зависящими, например, от количества людей в отделе. Однако оба этих варианта тупиковые, поскольку нужен компромисс: начальник отдела продаж не должен активно заниматься прямыми продажами, но обязан принимать в них активное участие с позиции руководителя. И именно с этой позиции следует строить систему мотивации начальников отделов продаж.
2. В некоторых компаниях служба продаж разделена на несколько отделов, но при этом система премирования начальников отделов продаж привязана к общему плану продаж по всем отделам. Ошибка здесь заключается в том, что не учитывается специфика отделов (а часто она различается) и из-за этого могут страдать отдельные руководители. Не очень приятно осознавать, что один отдел выполнил норму прибыли, остальные из-за неэффективных продаж показали убытки, а привязка по премиальным сделана к средней арифметической величине по всем отделам. Каждый руководитель должен отвечать за свой участок работы, то есть начальник отдела продаж обязан отвечать только за свое подразделение, где он может контролировать процесс получения прибыли. Остальные привязки неэффективны по сути и негативны по содержанию.
Пример 4. В компании по производству металлоизделий начальники отделов продаж получали определенный процент от услуг металлообработки, однако система была построена крайне неэффективно - главные обязанности возлагались на руководителей отделов продаж, а основной процент получали менеджеры. Вопрос был вынесен на обсуждение директору предприятия, и тот, после недолгих размышлений, решил перераспределить проценты, сделав к тому же прогрессирующую систему выплат с привязкой к конкретным цифрам фонда чистой прибыли от услуг металлообработки. Так, с фонда в 50 000 руб. начальник отдела продаж стал получать 3%, с фонда в 100 000 руб. - 5% и т.д. Для рядовых менеджеров также ввели прогрессирующую шкалу.
Почему они уходят?..
Начальник отдела продаж - руководитель среднего звена. А человек, занимающий такую позицию, как известно, оказывается "меж двух огней". С одной стороны, он руководит своими подчиненными и для рядовых менеджеров находится по ту сторону баррикад. С другой стороны, перед руководством он отстаивает интересы менеджеров своего отдела. Поэтому руководителями среднего звена становятся далеко не все, поскольку нередко уровень ответственности несопоставим с финансовыми результатами.
Пример 5. Типичная формулировка ответственности начальника отдела продаж: "Руководитель отдела продаж несет ответственность за некачественную работу в направлении поставленных целей, за непрофессиональный подход к решению вопросов, возложенных руководством предприятия, за обеспечение здоровых и безопасных условий труда находящегося в подчинении персонала, за невыполнение подчиненными требований инструкций по охране труда, а также материальную ответственность за материальный ущерб, причиненный в результате его деятельности, в порядке, предусмотренном ТК РФ".
Часто причиной ухода становится явное несоответствие премиальных выплат той ответственности, которую несут начальники отделов продаж. Причем достаточно часто эта ответственность бывает солидарной. Например, в ряде компаний начальник отдела продаж отвечает по обязательствам, возникшим после решений коммерческого директора или даже генерального директора компании. Следует отметить, что начальники отделов продаж более лояльны, чем менеджеры, именно в связи с повышенным уровнем понимания своей ответственности. Руководителям компании это необходимо учитывать и при анализе спорных ситуаций стараться принимать решения максимально объективно, не списывая все на обязательства по должности начальника отдела продаж.
Пример 6. Уровень личной ответственности начальников отделов продаж в компаниях нефтегазового сектора:
1) штрафы, применяемые за превышение лимита дебиторской задолженности. Лимит устанавливается в размере 30% к обороту. Штрафы: начальник отдела продаж - 0,5% от суммы задолженности более 60 дней, заместитель начальника отдела продаж - 0,4% от суммы задолженности более 60 дней;
2) штрафы, применяемые за превышение лимита зависших складских остатков. Устанавливаются следующие лимиты складских остатков более 90 дней: на 30 июня - 45% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 июля - 40% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 31 августа - 30% от общей стоимости всех остатков по филиалу, на 30 сентября - 20% от общей стоимости всех остатков по филиалу. Штраф устанавливается в размере 1% от суммы премии за каждый процент превышения лимита.
Руководство отделом продаж - достаточно тяжелая работа. Ведь если отдел демонстрирует хорошие результаты - это заслуга не только начальника отдела, но в целом всего коллектива, однако возникает малейшая ошибка - виноват лишь начальник отдела. Здесь особенно актуальна старая истина - для всех хорошим не будешь. Начальник отдела для менеджеров - не всегда значимая фигура и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное, как и к руководителю любого уровня в России. А это значит, что возможны и предательство, и саботаж, и многие другие неприглядные поступки со стороны подчиненных. Кроме того, как менеджеры, так и руководители часто грешат неисполнением обязательств. Начальники отделов продаж гораздо острее чувствуют линии конфронтации, и с теми обстоятельствами, которые нормально воспринимают рядовые менеджеры, мириться им не позволяет статус.
* * *
Руководителя отдела продаж найти трудно. А удержать сильного руководителя - задача подчас титанической сложности. И отделу кадров, и высшему руководству вместе с собственниками необходимо вырабатывать определенные компромиссы, которые в первую очередь связаны с системой мотивации начальника отдела продаж. Сама же система мотивации должна учитывать интересы руководителей данного уровня и изменяться при эффективной постановке продаж и общей системе взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании. Необходимо понимать, что для менеджеров среднего звена помимо непосредственной материальной заинтересованности важны и факторы нематериального характера. И это обстоятельство нельзя не учитывать.
И.В.Чернов, Начальник отдела продаж Белгородского филиала ОАО "ИНПРОМ"
Подписано в печать 31.03.2008
Поделиться
