На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на "нормальном" уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).
Инструмент планирования и управления затратами
В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными "узкими местами" которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например "инженер такой-то категории", только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада. Эксперт высокой квалификации, "закрывающий" ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов. Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные "шахматы", когда каждый руководитель пытается "выбить" себе и своему подразделению более высокие грейды.
Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:
- вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
- четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
- «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
- обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
- регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики» каждые 2-3 года.
Главная задача – привлечь и удержать ключевых
Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.
Для кого-то ключевые люди – основные лидеры фронт-офиса, для кого-то – это «мозги», носители экспертизы, для кого-то – креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.
Не случайно в последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов – вот главная задача HR сегодня.
Эта задача – настоящий творческий вызов для HR. Стандартные стимулы практически перестали действовать, в силу того, что стали именно стандартными: все компании предлагают примерно одинаковый пакет дополнительных льгот и компенсаций, обучения и т.д. Все, что можно купить за деньги, уже перепробовано.
Единственное, что остается – это управление «мягкими» факторами, т.е. создание такой рабочей атмосферы в компании, которая и будет удерживать людей.
Как говорится, если вам нужны энтузиасты – найдите умных людей, предоставьте им неограниченный доступ к чаю и кофе, не говорите, во сколько им приходить на работу – и тогда они не будут с нее уходить.
Источник: Финансовая газета
Автор: Анна Лаптева
