Тема внедрения корпоративных ценностей сейчас обсуждается чуть ли не в каждой компании. Не хочется писать очередную теоретическую выкладку – хотелось бы просто попытаться суммировать наш практический опыт, наши ошибки и находки в этом вопросе.
Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном – наш рост опережал наши возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес.
У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу. Так нужно ли руководителю учитывать ценности своих сотрудников? Или компания должна сама выбирать, какие ценности должны быть у ее сотрудников?
Для того, чтобы HR-стратегия и HR-тактика позволила улучшить результаты деятельности бизнеса как такового, необходимо, по мнению Д. Ульриха, следующее:
Управление через ценности гарантирует качественный рост и прибыль. Главенство правил в коллективе — число работников со средними показателями
Знакомая ситуация: сотрудник авиакомпании, банка или мобильного оператора в ответ на ваш запрос сообщил, что ваш вопрос невозможно решить в связи с внутренними правилами компании. Неведомые никому догмы (иногда и самому сотруднику) напрямую влияют на лояльность клиентов, заслуживающих человеческого отношения и внимания.
Теперь представьте ту сторону баррикад, где тот самый ответственный сотрудник, который готов работать честно и профессионально, но его руки связаны правилами (а по сути, направленными против сотрудников и клиентов).
Тема корпоративной культуры сегодня одна из самых часто обсуждаемых в кабинетах ТОП-менеджмента и акционеров. Для большинства очевидно, что корпоративная культура организации является основой ее жизнедеятельности.
Ни одна технология, ни один регламент и ни одна инновация не реализуется в полном объеме, если персонал не будет «особенным». Например, клиентоориентированным, заботливым, страстным, результативным, инновационным и т.д.
Этот вопрос задала одна из подписчиц в комментариях, и я задумалась.
Как разложить на рациональные части чуйку? Вот это ощущение "наш" или "не наш", которое возникает в тот момент, когда мы только впервые видим кандидата.
⠀
Это потом уже следуют объяснения мозга, почему да или нет. И иногда, кстати мозг уводит в сторону.
⠀
И все же попробую объяснить как это делаем мы:
Изолировать персонал от внешнего мира — миссия невыполнимая. Значит, надо сформировать у специалистов такое отношение к компании, чтобы шансы переманить их равнялись нулю.
Чем эффективнее компания работает на рынке, чем более успешный образ она создает в глазах клиентов и конкурентов, тем вероятнее, что ее специалисты станут целью хедхантеров. В производственных компаниях опытные сотрудники представляют особый интерес, ведь высоковалифицированные кадры в индустрии выращивают годами.
В июне прошлого года, когда экономический кризис набирал обороты и любые бизнес-модели нуждались в корректировке, я принял решение разработать корпоративный кодекс компании. Нам нужно было измениться, чтобы выйти на новый уровень, а определение корпоративных ценностей — это, на мой взгляд, как раз один из действенных способов навести порядок и усовершенствовать бизнес-процессы. Я думал, что самое сложное — составить список этих ценностей, чётко структурировать философию компании. И это действительно было непросто, на эту работу ушло два месяца.
сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие в компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей.
У каждой компании есть своя культура, не зависимо от того, прикладывают ли к ней свою руку руководители, или нет.
Вместо того чтобы позволить культуре формироваться самой по себе, мудрые боссы активно планируют и управляют культурой своих организаций, определяя, первым делом, ее основу – ценности компании.
