Гибкие форматы — не просто про "удалёнку" или "четырёхдневку". Это про взрослую договорённость между компанией и сотрудником: мы доверяем друг другу, ориентируемся на результат и осознанно выбираем, как и где лучше работать.
Но чтобы гибкость работала в реальности, а не только в презентациях, важно подготовить систему. Ниже — основные аспекты, о которых стоит подумать HRBP и HR-менеджеру.
1. Ресурсное обеспечение: что нужно, чтобы гибкость заработала
Внедрение гибких форматов требует ресурсов — не только финансовых, но и организационных, управленческих и эмоциональных. На уровне организации важно обновить нормативную базу, пересмотреть регламенты и сформулировать чёткие принципы, по которым будет работать гибкость. Технически это тоже должно быть подкреплено: от надёжной ИТ-инфраструктуры до решений по кибербезопасности. И, конечно, необходимо определить доступные форматы: удалёнка, гибрид, скользящий график — и прописать, как и для кого они применимы.
С управленческой точки зрения ключевым ресурсом становится зрелость руководителей. Им важно не просто "разрешать", а уметь управлять по результату, выстраивать доверие, задавать рамки. Это требует обучения — как для менеджеров, так и для сотрудников. Полезными оказываются и пилотные проекты, и поддержка в виде кейсов, наставничества, обмена опытом внутри компании.
Отдельное внимание стоит уделить эмоциональной стороне. Сотрудники должны понимать, что гибкость — это не послабление, а осознанный выбор. Она требует уважения к разнообразию: не все будут работать одинаково, и это нормально. И самое главное — нужно принять, что всё сработает не сразу. Это путь проб и ошибок, на который стоит выходить с готовностью к эксперименту.
2. Управление рисками: где может не сработать и что с этим делать
Любое изменение — это не только возможности, но и риски. Ниже — ключевые из них и способы, как с ними работать.
Риск 1: Гибкость = хаос
Когда никто не понимает, кто во сколько работает и когда будет в офисе, это разрушает процессы. Чтобы этого избежать, нужны чёткие правила: гибкость — не означает вседозволенность. Помогают рамки доступности, командные договорённости и прозрачные регламенты коммуникаций.
Риск 2: Руководители саботируют
Формально поддерживают, а по факту — требуют всех в офис, не доверяют дистанционной работе. Справиться с этим можно, если вовлекать менеджеров с самого начала, объяснять выгоды, помогать осваивать новые управленческие подходы и показывать реальные кейсы внутри компании.
Риск 3: Люди не умеют договариваться
Когда начинаются конфликты по поводу графиков, задач и ожиданий, причина часто в недостатке навыков. Помогает развитие soft skills — умения договариваться, давать обратную связь, управлять собой и своим временем. Важно, чтобы HR здесь выступал не только как администратор, но и как медиатор, который помогает командам выстраивать работающие правила.
Риск 4: Потеря вовлечённости и командной связи
Гибкость может привести к ощущению изоляции: падает инициатива, нарушается коммуникация. Чтобы этого избежать, стоит создавать ритуалы командной жизни, инвестировать во внутренние коммуникации и отслеживать сигналы отчуждения или выгорания.
3. Критерии успеха и оценка эффективности
Чтобы гибкость не осталась красивым лозунгом, важно заранее договориться, что мы считаем успешным результатом. Это зависит от изначальных целей. Например, для кого-то показатель — снижение текучести, особенно среди ценных специалистов. Для других — рост удовлетворённости сотрудников условиями труда или eNPS. Где-то ключевым будет удержание продуктивности при переходе на новые форматы, а где-то — просто повышение доли сотрудников, которые гибко работают осознанно, а не «по принуждению сверху».
Собирать данные можно разными способами. Квантитативные метрики — это всё, что можно посчитать: текучесть, вовлечённость, больничные, переработки, производительность, ошибки, клиентский NPS. Но не менее важны и качественные данные: интервью, обратная связь из 1:1, обсуждения на ретроспективах, даже поведение в рабочих чатах. Обратите внимание на «мягкие» сигналы — как люди говорят о гибкости, с каким настроением, насколько доверяют руководству, осознанно ли делают выбор.
Важно не просто собрать данные, а обсудить их. Делитесь выводами с командами и руководителями. Не превращайте сбор информации в бюрократию — используйте её как повод задуматься и скорректировать курс. Гибкость — это процесс, а не финальный чекбокс.
Если кратко: гибкие форматы требуют системного подхода. Это не «плюшка», а настройка всей рабочей среды. Успех приходит там, где есть зрелость, прозрачность, готовность пробовать и адаптироваться. И роль HR здесь — ключевая: не просто провести «внедрение», а создать устойчивую культуру гибкости.
Приложения:
Положение о гибких форматах работы
Соглашение о гибком формате работы
План внедрения гибких форматов работы
Политика коммуникаций в распределенной команде
Опросник для оценки готовности организации к гибким форматам работы
Поделиться
