Убийцы программы онбординга: 15 распространенных ошибок, которых следует избегать

Корень проблемы

Большинство корпоративных программ онбординга разработаны с точки зрения HR-администратора. Их цель и задача - облегчить административную нагрузку на отдел персонала и обеспечить соблюдение нормативных требований, а не гарантировать, что новые сотрудники смогут достичь ожидаемого уровня производительности в кратчайшие сроки.

В результате большинство программ сводят деятельность по введению в должность до минимума. Каждый новый сотрудник, переведенный или объединенный/приобретенный сотрудник получает одну и ту же информацию, в одни и те же сроки, по одному и тому же каналу.

Это сделало администрирование введения в должность простым, дешевым, общим, последовательным и совершенно бесполезным. В результате большинство программ onboarding разочаровывают новых сотрудников и менеджеров по персоналу.

Хотя концепция onboarding действительно проста, организация onboarding мирового класса - это совсем не просто и не универсально. Если ваш нынешний подход демонстрирует хотя бы один из 15 описанных ниже "убийц" программы onboarding, значит, вы не угадали и вам нужно начинать все сначала:

  1. Неправильное определение и ограниченные цели. Первая и самая серьезная ошибка - определение программы как ориентации, а не как onboarding. Термин "ориентация" в течение многих лет применялся к более узкому кругу корпоративных мероприятий, связанных с “регистрацией” и предоставлением базовой информации. Цели традиционной ориентации относительно узки: зачислить новых сотрудников в штат, подписать их на льготы и предоставить краткий обзор культуры, продукции и ценностей компании. В то же время онбординг имеет гораздо более широкую перспективу и цель: сократить время, необходимое для того, чтобы новый сотрудник достиг минимального ожидаемого уровня производительности на рабочем месте. Ввод в должность (также известный как ассимиляция) длится дольше, происходит на нескольких организационных уровнях, определяется метриками и имеет большее влияние на бизнес.
  2. Перегрузка новых сотрудников. Самым распространенным убийцей программы является перегрузка новых сотрудников в первый день большим количеством информации и вопросов, что приводит к сенсорной перегрузке. Поскольку новые сотрудники испытывают страх, подвергая их такому давлению, маловероятно, что они будут задавать сложные вопросы, принимать правильные решения или запоминать большую часть предоставленной им информации. Лучшие программы ограничивают объем предоставляемой информации и количество необходимых форм и подписей так, чтобы они занимали менее двух часов в первый день.
  3. Неумение продлить временные рамки. Взгляд на onboarding как на что-то, что происходит только в первый день работы, является основным убийцей программы. Лучшие программы начинаются до первого дня работы сотрудника (pre-boarding) и продолжаются в течение шести-двенадцати месяцев. Растягивая процесс, вы помогаете гарантировать, что новый сотрудник не будет перегружен в первый день работы.
  4. Не предлагая онбординг на нескольких организационных уровнях. Не предоставляя информацию на каждом организационном уровне, вы гарантируете, что новый сотрудник проведет много времени, работая вслепую. Пять организационных “уровней” онбординга включают:
    Корпоративный уровень. Ознакомление с правилами регистрации и общекорпоративными ценностями.
    Уровень места работы. Информация и вопросы, связанные со страной/регионом и заводом/фабрикой, где будет работать новый сотрудник.
    Уровень отдела. На этом уровне рассматриваются вопросы, связанные с отделом, к которому присоединяется новый сотрудник.
    Уровень команды/должности. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с командой и работой данного сотрудника.
    Индивидуальный уровень. Здесь рассматриваются вопросы на уровне команды, связанные с уникальными и разнообразными потребностями данного сотрудника.
  5. Однонаправленная информация. Большинство программ сосредоточены исключительно на предоставлении информации, которой корпорация хочет, чтобы новый сотрудник владел, с помощью презентаций и видео. К сожалению, при таком однонаправленном подходе отсутствует взаимодействие, и новый сотрудник может чувствовать себя не более чем “жестким диском” для получения информации. Кроме того, это ограничивает возможности фирмы понять потребности и проблемы нового сотрудника. Лучшие программы напрямую спрашивают новых сотрудников об их проблемах, о том, с кем они хотят встретиться, чему хотят научиться, как лучше мотивировать и управлять ими. Они также спрашивают новых сотрудников о рекомендациях и собирают от них отзывы о том, как улучшить процессы найма и адаптации.
  6. Нет метрик и отчетности. Большинство программ ориентации и адаптации не разработаны и не работают как стандартные бизнес-процессы. Лишь немногие из них имеют какие-либо объективные показатели результатов, позволяющие конкретному сотруднику отчитываться за достижение измеримого воздействия на бизнес. Лучшие программы включают метрики, которые охватывают время, необходимое для повышения производительности, показатели удержания/увольнения новых сотрудников, количество ошибок при приеме на работу, привлечение новых сотрудников и окупаемость программы. Менеджеры по найму также должны нести ответственность, включая показатели успешности приема на работу в оценку эффективности и формулу премирования.
  7. Учет разнообразных потребностей. Хотя почти каждая корпорация прилагает особые усилия для найма разнообразных сотрудников, лишь немногие программы по приему на работу предусматривают альтернативные подходы для удовлетворения потребностей разнообразных сотрудников. Это очень важно, потому что у разных людей, по определению, разные потребности и способы обработки информации. Как следствие, в процессе адаптации должны присутствовать вариации (либо другая информация, либо та же самая информация, представленная по-другому). Варьируя информацию в соответствии с индивидуальными потребностями, вы можете значительно сократить разочарование в разнообразии и, в конечном итоге, текучесть кадров.
  8. Очный подход. Хотя ситуация постепенно меняется, большинство мероприятий по введению в должность все еще проводится на живой встрече. Это не только отнимает много времени и средств, но и ограничивает возможности нового сотрудника получить доступ к этой информации позже, когда она может ему понадобиться. Для “удаленных работников” отсутствие онлайн-доступа может значительно сократить время выхода на работу. Оптимальный подход заключается в предоставлении большей части, если не всей, необходимой информации о приеме на работу в режиме онлайн, где ее легче получить и найти до и после начала работы. Онлайновая информация может включать стандартную информацию, предоставляемую новым сотрудникам, а также интерактивные форумы, где можно задать вопросы, словари слов и аббревиатур, фотографии и биографии членов команды. В действительно глобальных корпорациях потребность в онлайн-информации еще более важна.
  9. Недостаток интеграции. Самые лучшие программы адаптации прилагают особые усилия для интеграции и координации традиционно независимых видов деятельности. Программа нуждается в процессе, который объединяет и координирует регистрацию льгот, начисление заработной платы, настройку технологий, регистрацию системы безопасности, поставку расходных материалов, назначение офиса, обучение новых сотрудников и “локальные” мероприятия по адаптации на уровне отдела.
  10. Невозможность четко сформулировать ожидания руководителя’. Необходимо предоставить информацию о корпоративных показателях успеха, планах, стратегиях и целях отдела, о том, как будут оцениваться результаты работы данного сотрудника, о критериях премирования и продвижения по службе, и, в частности, о том, что ожидается от него в течение первой недели и месяца работы.
  11. Неприсутствие руководителя. Наиболее распространенной ошибкой, возникающей при &ldquo ;департаментском уровне&rdquo ; онбординга (и имеющей самые негативные последствия), является отсутствие непосредственного руководителя сотрудника в первый день. В отсутствие руководителя новый сотрудник часто чувствует себя неважным и разочарованным. Неизменно в отсутствие руководителя новичкам показывают их рабочее место, дают “инструкцию” для чтения и просят потерпеть до возвращения руководителя. Лучшие программы не позволяют новому сотруднику приступить к работе без присутствия руководителя и плана действий на первый месяц работы.
  12. Нет убедительного бизнес-кейса. К сожалению, поддержка отличных программ onboarding очень циклична. Программы обычно получают большую поддержку, когда конкуренция за таланты высока, но их часто сокращают или ликвидируют в тяжелые экономические времена или когда руководитель программы переходит на другую работу. Если вы хотите избежать этого болезненного цикла, важно, чтобы программа онбординга была подкреплена формальным “бизнес-кейсом”.
  13. Управляется отделом льгот. Как правило, сотрудники отдела льгот имеют узкий и тактический взгляд как на HR, так и на онбординг. Их взгляд на процесс сосредоточен на &ldquo ;регистрации&rdquo ; и на том, чтобы все было сделано быстро в первый день. Для того чтобы программа была стратегической, она должна “принадлежать” менеджерам по найму и управляться рекрутерами или менеджерами по бренду занятости.
  14. Неумение укрепить бренд занятости. Коллеги и друзья будут связываться с новым сотрудником в течение первой недели его работы, и если программа onboarding ’не обеспечивает отличного “опыта нового сотрудника”, они могут предоставить ограниченную или даже негативную информацию.
  15. Задержки в проведении онбординга. Организации часто откладывают большинство компонентов онбординга до тех пор, пока большая группа новых сотрудников не сможет принять участие в одной сессии. Любая задержка может негативно сказаться на продуктивности новых сотрудников и дать возможность совершить ошибки, которые потом будет трудно исправить. Поэтому эффективные программы предлагают онлайн-обучение или не задерживают его дольше первой недели после приема сотрудника на работу.

Слабые места и проблемы в администрировании программы

Существует несколько распространенных упущений или неудач, связанных с администрированием программы онбординга, которые, хотя и не являются убийцами программы, могут негативно повлиять на результаты:

  • Отсутствие письменного плана. У большинства программ онбординга нет официального письменного плана, который был бы интегрирован с общим бизнес-планом, кадровым планом и планом рекрутинга.
  • Принадлежит HR. Вместо того, чтобы принадлежать HR, при разработке программы онбординга следует четко определить, что проблемы и процессы онбординга “принадлежат” менеджерам по найму. Менеджеры должны понимать, что они страдают больше всего, когда происходит некачественный онбординг.
  • Рабочие места не расставлены по приоритетам. Поскольку бюджета никогда не бывает достаточно, программы онбординга мирового класса редко достигают успеха, если они не расставляют приоритеты и не направляют свои таланты, время и ресурсы на прием сотрудников на критически важные должности, в критически важные бизнес-подразделения и на должности, оказывающие значительное влияние на доход.
  • Нет компонента постоянного совершенствования. Лишь немногие программы онбординга имеют компонент, позволяющий им постоянно совершенствоваться. В отличие от них, самые лучшие имеют формальный процесс непрерывной оценки и улучшения процессов и результатов, оценивая каждый успех и неудачу при приеме на работу. Исключительные программы периодически используют “тайных покупателей” для выявления системных проблем.
  • Отсутствие обмена передовым опытом. Программа onboarding должна иметь формальный компонент разработки для быстрого выявления, обмена между бизнес-подразделениями и внедрения лучших практик, связанных с onboarding.
  • Нет принятия решений на основе данных. Основные решения по разработке и ресурсному обеспечению программы onboarding должны приниматься на основе данных, а не эмоций или исторической практики.

Последние мысли

Выстраивать высокоэффективный процесс, основываясь только на интуиции, - критическая ошибка. Превосходный подход требует изучения &ldquo ;первопричин&rdquo ;, которые определяют успех и неудачу. Часть этого процесса включает определение “критических факторов успеха”, которые приводят программы к успеху, и “убийц программ”, которые могут погубить хорошо продуманную программу.

Если вы хотите повысить уровень своей игры, крайне важно периодически оценивать дизайн своей программы, чтобы убедиться, что он насыщен критическими факторами успеха и не допускает "убийц программ".

quot.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1