Талантономика - доказательство экономической ценности управления талантами

Влияние на результаты бизнеса делает вас героем

В трудные времена на каждую бизнес-функцию оказывается повышенное давление с целью продемонстрировать прямое (положительное) влияние на эффективность бизнеса. Функции, которые успешно демонстрируют такие показатели, как доход, время выхода на рынок, доля рынка и прибыль, получают большую часть внимания и доступных ресурсов.

Функции, которые не могут продемонстрировать такое влияние, страдают от бесконечных сокращений бюджета, оценок аутсорсинга и замораживания бюджета. В большинстве организаций существует относительно четкая линия раздела между "имущими" и "неимущими", и, к сожалению, HR обычно находится на стороне "неимущих"

Выручка против затрат

Бизнес-подразделения и функции "неимущих" - это те, которые могут продемонстрировать свое влияние на бизнес только через инициативы по повышению эффективности и сокращению затрат (т.е., Например, бухгалтерия, которая сосредоточена на сокращении затрат и анализе того, "что было в прошлом году", и в результате имеет гораздо более низкий статус, чем финансовая функция, несмотря на то, что обе имеют дело с цифрами и долларами.

Финансовая функция считается более стратегической и влиятельной, поскольку она сосредоточена на доходной части уравнения прибыли и будущем, а не на прошлом. Урок, который следует усвоить специалистам по управлению талантами и HR, заключается в том, что им необходимо сосредоточить свои метрики и усилия по "бизнес-кейсу" на демонстрации высшему руководству того, как "превосходный" (по сравнению со средним) наем, развитие и удержание персонала фактически увеличивает доходы и прибыль компании.

По случайному совпадению, затраты на управление талантами настолько малы (в процентах от корпоративных расходов), что даже значительное сокращение расходов практически не окажет заметного влияния на общие корпоративные расходы.

Как правило, руководители компаний, занимающихся управлением талантами, терпят неудачу в демонстрации влияния талантов на доходы, но в двух отраслях эта связь четко прослеживается.

Например, в профессиональном спорте руководители четко продемонстрировали прямое влияние найма отличных игроков и менеджеров на доходы. Никто не усомнится в том, что замена Гомера Симпсона в команде по гольфу на Тайгера Вудса скажется на доходах. Книга-бестселлер Money Ball наглядно продемонстрировала прямое влияние наличия "правильного таланта" на победу в спорте.

В индустрии развлечений также установили эту связь между доходами и теперь могут предсказать кассовые сборы, которые принесет добавление такого актера, как Анджелина Джоли, Уилл Смит или Джордж Клуни.

В обеих отраслях руководители провели математические расчеты, чтобы продемонстрировать, что дополнительные доходы превзойдут любые дополнительные расходы, связанные с наймом лучших талантов.

Те из нас, кто работает в сфере управления талантами и HR, интуитивно знают, что отличное управление талантами имеет огромное значение. Многие руководители компаний публично заявляют, что талант - это самый важный актив.

К сожалению, их слова редко совпадают с бюджетными приоритетами! Настало время, когда руководители служб управления талантами должны отказаться от подхода, ориентированного на затраты, и сосредоточиться на показателях затрат, а вместо этого сконцентрироваться на демонстрации того, как эффективный найм, планирование преемственности и другие функции управления талантами непосредственно влияют на доход. Удивительно, но доказать эту взаимосвязь проще, чем кажется.

Четыре шага Talentonomics

Шаг 1 - Определите влияние на бизнес, которое волнует руководителей

Поймите, какие факторы влияния на бизнес волнуют руководителей больше всего. Существует две широкие категории воздействия на бизнес, на которых сосредоточено внимание руководителей: прямой доход и влияние на доход.

Прямой доход/стоимость – эти бизнес-факторы являются наиболее критичными для воздействия.

• Увеличение объема продаж
• Увеличение прочих доходов
• Прибыльная маржа
• Прибыль
• Цена акций

Влияние на доходы – поскольку эти бизнес-факторы в конечном итоге приводят к увеличению доходов, прибыли и стоимости, важно также продемонстрировать, что вы влияете на них.

• Коэффициенты разработки продуктов и инноваций
• Коэффициенты удовлетворенности и отзывчивости клиентов
• Показатели привлечения и лояльности клиентов
• Сила бренда продукта
• Доля рынка
• Качество продукта
• Первый выход на рынок и время выхода на рынок
• Производительность и мощность

Конечно, каждая фирма определяет свои показатели успеха, но если вы сможете доказать, что ваша функция напрямую увеличивает значение любого из этих факторов, ваша относительная значимость в корпоративной иерархии возрастет.

Шаг 2 - Покажите им деньги

Еще одна проблема, которую необходимо решить, - это то, как HR-специалисты сообщают показатели. Например, почти каждая организация сообщает об уровне текучести кадров в процентах (например, в этом году текучесть кадров составила 22%).

К сожалению, поскольку язык бизнеса выражается в долларах, процентные показатели, как правило, не являются достаточно мощными, чтобы побудить к действию. Вместо этого переведите все основные показатели в доллары. Так, в примере с текучестью кадров вместо того, чтобы просто сообщить о 22%-ном показателе, вы также должны преобразовать процент в долларовое воздействие этой текучести на доход (т.е, текучесть кадров стоила нам 28 миллионов долларов потерянного дохода).

Вследствие повышенного внимания, которое она привлекает, конвертация показателей в доллары является ключевой особенностью Talentonomics.

Шаг 3 - Понимание различных способов доказательства влияния на бизнес

Существует семь способов предоставить определенную степень "доказательства" того, что конкретная программа управления талантами работает:

• Процентное улучшение от года к году. Сравниваются показатели прошлого года и текущего года.
• Прямое сравнение между сотрудниками. Прямое сравнение проводится между показателями работы "прошлого" сотрудника и нынешнего. Например, сравниваются показатели "ушедшего сотрудника" и его сменщика, чтобы продемонстрировать ценность увольнения плохих сотрудников.
• Дифференциация показателей. Вы сравниваете производительность "среднего" сотрудника с производительностью сотрудника, который работает в верхнем процентиле, чтобы показать дополнительную ценность наличия лучших исполнителей.
• Демонстрация корреляции. Покажите прямую корреляцию (статистическую взаимосвязь) между увеличением использования инструмента или программы сотрудниками и увеличением производительности, дохода или прибыли. В обратном случае продемонстрируйте, что когда использование снижается, снижается и производительность. Например, когда средняя долларовая сумма, потраченная на обучение продажам, увеличивается на 5%, продажи увеличиваются на 10%.
• Контраст "до и после". Перед внедрением программы измерьте производительность сотрудников, а после ее реализации измерьте ее снова, чтобы показать разницу в производительности. Например, можно оценить эффективность работы команды руководителя до того, как к ним был приставлен коуч. После шести месяцев коучинга можно снова измерить производительность команды, чтобы показать процентное улучшение.
• Стоимость увольнения. Отследите "потерянные" доллары дохода, которые не могут быть получены в результате того, что вакансия остается открытой.
• Специфический контраст. Вместо того чтобы применять новую программу управления талантами ко всей команде или подразделению, примените ее только к одной половине, но не к другой (что известно как контрольная группа). Это позволит вам продемонстрировать относительное влияние программы по сравнению с контрольной группой, в которой ничего не изменилось. Например, половина отдела продаж прошла обучение, а другая половина - нет. Обученные продавцы увеличили продажи на 34%, в то время как в контрольной группе продажи не изменились.

Шаг 4 - Сосредоточьтесь на программах управления талантами, которые, скорее всего, окажут прямое влияние на доход

На последнем этапе необходимо определить программы или элементы управления талантами, которые, скорее всего, окажут большое влияние. Другими словами, какие программы управления талантами легче всего доказать (на основе прошлого опыта), что они действительно оказывают прямое и значительное влияние на доход?

В этом разделе я приведу примеры (по функциональным областям управления талантами) некоторых возможных взаимосвязей между улучшением управления талантами и увеличением доходов:

Наем

• Разница в производительности от отличного найма. Расчет разницы в производительности на рабочем месте между средними показателями и лучшими показателями, чтобы продемонстрировать экономическую ценность найма и удержания лучших талантов (пример: разница в продажах между средним продавцом, нанятым на работу, и 10% лучших продавцов, нанятых на работу) составляет 100 000 долларов в месяц.
• Дифференциал инноваций от отличного найма. Рассчитайте разницу в стоимости инноваций, созданных сотрудниками со средней квалификацией, по сравнению с сотрудниками, превышающими квалификацию на 20%.
• Потеря дохода из-за вакансий. Доллары дохода, потерянные за каждый день, когда должность остается вакантной из-за медленного процесса найма (на рабочих местах, приносящих доход и влияющих на доход).

Onboarding

• Время повышения производительности. Долларовая стоимость увеличения выработки сотрудника в результате сокращения "времени до производительности" благодаря эффективному введению в должность.

Удержание

• Выработка отдела и коэффициент удержания. Повышение долларовой стоимости продукции отдела по мере снижения уровня добровольной текучести кадров.
• Потеря производительности из-за текучести кадров. Средняя разница в стоимости продукции сотрудников между теми, кто "ушел", и сотрудниками, пришедшими на замену.
• Потери на инновации из-за текучести кадров. Средняя разница в стоимости и скорости инноваций между теми, кто "ушел", и теми, кто пришел на смену.
• Потери дохода из-за текучести кадров. Доллары, потерянные за каждый день, когда должность остается вакантной в результате добровольной текучести кадров.

Обучение и развитие лидерства

• Улучшение производительности. Среднее процентное улучшение "производительности на рабочем месте" после завершения обучения.
• Повышение производительности лидеров. Среднее процентное улучшение индивидуальных и командных "показателей на рабочем месте" после завершения развития лидерства.
• Производительность отдела и показатели обучения. Повышение долларовой стоимости продукции команды по мере увеличения процента "обученных" сотрудников в команде.
• Выработка отдела и расходы на обучение. Повышение долларовой стоимости продукции команды при увеличении количества долларов, потраченных на обучение.

Взаимоотношения с сотрудниками

• Повышение производительности. Средняя долларовая стоимость увеличения выработки сотрудника после завершения мероприятий по работе с персоналом.
• Улучшение производительности в результате высвобождения сотрудников. Средняя разница в стоимости выработки сотрудника между теми сотрудниками, которые были "освобождены", и заменяющим их сотрудником.

Возмещение расходов на обучение

• Улучшение показателей. Средняя долларовая стоимость повышения эффективности работы "на рабочем месте", ускорения продвижения по службе или повышения уровня удержания после получения степени.

Общее воздействие на HR

• Средний доход на сотрудника. Процентное улучшение между этим и прошлым годом расчета среднего дохода на одного сотрудника (т.е. количество сотрудников, деленное на общий доход).
• Продуктивность сотрудников. Процентное улучшение между этим и прошлым годом среднего количества долларов, потраченных на расходы на сотрудников, на доллар полученной прибыли (т.е. общие расходы на сотрудников, деленные на общую прибыль).

Последние мысли

Специалисты по управлению талантами и HR постоянно говорят, что хотят быть деловыми партнерами, но они вряд ли достигнут этой цели, если не станут более "деловыми". Это означает, что они должны научиться использовать инструменты, которые успешно применяют отделы продаж, маркетинга, цепочки поставок, контроля качества, обслуживания клиентов и финансов для укрепления своего авторитета.

Управление талантами должно установить прочный союз с финансовым директором, чтобы узнать его мнение о "приемлемых способах" измерения эффективности программ и влияния на доходы, а также укрепить доверие сотрудников финансового директора к тому, что вы делаете. В трудные экономические времена все бизнес-функции уделяют больше внимания метрикам, экономике и статистике.

Вопрос в том, готовы ли вы перейти на Talentonomics?