Стереотипы об обучении персонала

За двенадцать лет своей работы на рынке бизнес-тренингов мне удалось наблюдать серьезнейшие изменения в отношении руководителей бизнеса к этому явлению, от «А что это такое? А что, русским словом назвать нельзя было?!» до «У нас завтра тренинг по бухгалтерии и маркетингу», то есть от полнейшего непонимания и порой неприятия до популяризации понятия и присвоения его тем вещам, которые даже близко не относятся к тренингу (причем как тренер, я не могу сходу оценить, что хуже :)). Однако до сих пор (как и в любой сфере, они будут всегда) у руководителей в ходу ряд стереотипов по поводу тренингов, да и вообще обучения в компании, с которыми я регулярно сталкиваюсь.

Мы их научим, а они уйдут

Чаще всего возникает в небольшом бизнесе, где любые затраты являются весомыми, а потеря даже одного линейного сотрудника ощутимой.

В чем верно:

Да, рано или поздно сотрудники точно от вас уйдут (в декрет, в другую сферу, в поисках карьеры или в связи с переездом), в том числе скорее всего те, которых вы учили. Могут уйти и сразу после тренинга. Как впрочем и после завершения большого проекта, изменения системы мотивации, переезда офиса в другой район или смены руководителя среднего звена.

В чем не верно:

Есть такая хорошая hr-шутка: плохо, если вы учите сотрудников и они от вас уходят, но гораздо хуже, если вы их не учите, а они остаются.

Да, обучение требует затрат. Но содержание недостаточно квалифицированного персонала (исправление ошибок, создание некачественного продукта, потери клиентов) - требует затрат значительно бОльших, к тому же не всегда выражающихся только финансово (репутационные риски весомее).

Кроме этого, существуют различные страхующие моменты вроде заключения учебных договоров, оплаты обучения 50/50 компанией и сотрудником и пр.

Чем поддерживается данный стереотип:

Тем, что тренинг считают волшебной палочкой, которая должна работать в любой ситуации. И тогда вместо того, чтобы искать причины демотивации, перестраивать систему адаптации, внедрять адекватные методы оценки, - загоняют на тренинг, который не в состоянии решить такого рода задачи и после которого люди уходят.

Впрочем, если у вас сотрудники увольняются именно после обучения, стоит серьезно задуматься.

С точки зрения тренинга проанализируйте подходы тренера и качество программы. Из непридуманного: после очередного тренинга по продажам, далеко не первого для этих людей, опытные сотрудники пришли не просто разочарованные, а несколько человек заговорили об увольнении. После разговора с группой выяснилось, что тренер (желая замотивировать участников на более активное включение) несколько раз в жесткой форме говорил о том, что они не могут считаться хорошими специалистами, так как все хорошие специалисты из их города N давно уехали работать в город М, что они никому не нужны и прочие вещи подобного же смысла.

С точки зрения компании поищите причины уходов (например, сделайте внешний или внутренний аудит). Слова руководителя отдела, решившего уволиться из компании через несколько недель после посещения открытого управленческого тренинга: - На тренинге до нас очень здорово донесли алгоритм постановки задачи, обратной связи, контроля и много других полезных моментов. После возвращения на работу я начал предлагать руководству внедрение пятиминуток, пересмотр приоритетов в задачах, мотивационные меры для сотрудников, но все мои инициативы уходили в песок. Все, что я слышал - это "хватит умничать" и все в таком духе. Да еще и начал замечать, сколько ошибок делает мой руководитель, а слушать он меня не хотел. В итоге я понял, что надо мне уходить из этой компании.

Бессмысленно их учить, они и что знают не используют

Чаще всего возникает в ситуации, когда сотрудники давно работают на одном месте и действуют «по накатанной», не спеша хоть что-то менять в работе.

В чем верно:

Да, мы действительно не используем законы термодинамики или классическую пирамиду Маслоу из университетского курса в ежедневной работе. Однако часто вовсе не потому, что они там неприменимы, а потому что не понимаем, зачем они там нужны и слабо представляем, как их применить (что кстати в отношении тренинга может быть как косяком тренера, так и проблемой организации). Кроме этого - люди существа ленивые, идущие по пути наименьшего сопротивления (в частности, нам проще на автомате действовать по-старому, чем внедрять новые знания).

В чем не верно:

Если сотрудников не учить, кроме постепенного снижения квалификации и репутационных рисков из предыдущего пункта, в их представлении сходит на нет ценность любого обучения, а значит, вероятность, что они начнут что-либо использовать (хоть старое, давно известное, хоть вновь узнанное), стремится к нулю. Да и учиться люди разучиваются. То есть с каждым месяцем работы без попыток научить сотрудников чему-то новому неуклонно падает потенциальная эффективность любого будущего обучения.

А еще любые знания не переходят в навыки просто так, по щелчку пальцев. Для применения изученного важна личная мотивация (усилить ее можно и той же частичной оплатой обучения самим сотрудником, и самостоятельным выбором им программ, и рядом других мер) и последующая поддержка (контроль, посттренинг, оценка применения).

Чем поддерживается данный стереотип:

Неготовностью доводить до конца любые идеи и внедрять системные меры, ожиданием резких изменений от одного тренинга (даже трехчасового) и разочарованием, если их не произошло (а их, как вы понимаете, и не происходит). Хотя простимулировать сотрудников применять то, что они знают, можно относительно малой кровью (в основном, усилиями руководителей среднего звена). Попросите руководителей давать своим подчиненным обратную связь об изменениях в поведении (или их отсутствии), периодически проводить на рабочем месте посттренинг (отработку полученных знаний посредством ролевых игр), организовывать интервизию (методические совещания для обсуждения сложных ситуаций), подготовить краткие стандарты поведения (их, кстати, можно поручить самим участникам тренинга). Ну а если вы настроены серьезно, то возможно вам пора задуматься о разработке и внедрении полноценной системы обучения.

Кто хочет - пусть сам учится

Чаще всего возникает в динамично растущих компаниях, которые порой просто не успевают лечить все болезни своего роста, и пускают на самотек вопрос обучения, как самый "безопасный" в ряду прочих.

В чем верно:

Мотивация - вещь действительно сильная (вы прекрасно знаете шутку о том, что если больной очень хочет жить - медицина бессильна). И человек, который хочет развиваться, будет развиваться и сам, без помощи организации (за собственный счет и в свободное от работы время). Хватит ли у него терпения, а у вашей компании других стимулов, чтобы, развиваясь самостоятельно, он оставался работать с вами, или же он найдет (скорее всего, без особого труда) компанию, в которой обучение принято, - вопрос второй.

В чем не верно:

Даже при наличии мотивации к саморазвитию, не всегда и не у всех сотрудников есть другие необходимые составляющие, дающие возможность учиться самостоятельно: финансовые возможности проходить обучение нужного уровня и нужной направленности, достаточное количество времени (нередко основная его часть уходит на работу, а обрезки на семью), понимание оптимальных форматов, частоты и содержания обучения и пр. Ну и конечно, сам сотрудник учиться будет тому, что ему интересно лично, а не тому, что выгодно компании, и уж точно не будет выстраивать системный план обучения исключительно для повышения эффективности у вас. Скорее уж будет работать на повышение своей стоимости на рынке труда, чтобы выгоднее продать себя в другую компанию.

Чем поддерживается данный стереотип:

Наличием мотивированных на развитие сотрудников, которые действительно постоянно посещают тренинги и другие форматы обучения сами, не дожидаясь милости от руководства. Тренд нынешнего времени, самостоятельное обучение, часто сопровождается примерно такими комментариями: - У нас конечно можно добиться того, чтобы за тебя заплатили. Но это придется ходить и доказывать всем уровням руководства столько времени, что все даты тренингов уже пройдут и программа перестанет быть актуальна, поэтому значительно проще мне самому оплатить эту сумму.

Безусловно, если вы считаете, что экономия на обучении перевешивает риск ухода ценных сотрудников (а именно те, кто учится больше всех, чаще всего уходят в первую очередь), то естественно, менять что-либо бессмысленно. Если же терять ценные кадры тоже не очень хочется, подумайте если не об обучении в компании и за счёт компании, то хотя бы о внедрении частичной компенсации уже оплаченного сотрудником обучения постфактум. Хотя бы для тех сотрудников, которые показывают высокую результативность.

Мы берем готовых (у нас все с высшим образованием)

Чаще всего возникает в компаниях, которые давно на рынке, которых «и так все знают», и в которых в принципе с трудом реализуются любые изменения.

В чем верно:

Да, тщательная система отбора - это очень важный аспект работы с персоналом. И если система привлечения сотрудников работает у вас настолько хорошо, что вы позволяете себе выбирать только самых лучших специалистов - это огромный плюс. Ну и высшее образование чаще всего лишним не является.

В чем не верно:

Любой рынок сейчас развивается такими темпами, что уже недостаточно даже изо всех сил бежать вперед, чтобы оставаться на месте, - приходится выдумывать и внедрять что-то, что позволяет делать космические скачки, по-другому конкурентов не обогнать. В этой ситуации не учить сотрудников, аргументируя это решение их "готовностью" и уж тем более наличием у всех высшего образования, - это уже через несколько месяцев иметь не отвечающий требованиям бизнеса персонал. И это не говоря про демотивацию, ведь если к вам приходят качественные сотрудники, то стали они такими благодаря постоянному развитию, и если оно заканчивается с приходом в вашу компанию, - скорее всего, вопрос ухода от вас также не за горами.

Чем поддерживается данный стереотип:

Убеждением многих руководителей (возможно, идущим из советской школы) и не только, что в обучении нуждаются только дураки, хотя именно они в обучении нуждаются меньше всего, так как вряд ли могут что-то усвоить и поменять в своей жизни. Если у вас в компании принято считать именно так, изменить ситуацию и как-то обратить людей к необходимости обучения сможет только топ-менеджмент собственным опытом.

Нельзя измерить результаты обучения

Чаще всего возникает в компаниях, уже "обжегшихся" на попытках обучения, не давших ожидаемого результата или давших неожиданный.

В чем верно:

Что бы ни говорил многоуважаемый Киркпатрик, измерить результаты обучения действительно сложно (да и затратно), в том числе потому, что кроме обучения на результат (и абсолютный финансовый, и относительный нефинансовый) влияет масса других факторов.

В чем не верно:

Точно также сложно измерить результат каждой отдельно взятой маркетинговой активности, конкретного сотрудника бэк-офиса или, скажем, автоматизации, однако большинство руководителей продолжают вкладываться в маркетинг, нанимать новый персонал в бухгалтерию и секретариат и обновлять ПО. Прежде всего так как понимают, что бизнес - сложный механизм, внутри которого все работает во взаимосвязи, и если изъять любой элемент (в том числе развитие персонала), эффективность всего бизнеса снижается.

Если же брать очень конкретные вещи, например, использование определенной словесной формулы, такие изменения измерить как раз можно, как в формате наличия-отсутствия (раньше сотрудник не говорил «Здравствуйте», теперь говорит), так и в формате процентного соотношения (раньше говорил нужную фразу в трех случаях из десяти, теперь в восьми).

Чем поддерживается данный стереотип:

Появлением огромного количества псевдотренеров, после которых в лучшем случае результата нет, в худшем последствия и вовсе негативные (например, массовые увольнения участников тренинга), и которым в связи с этим невыгодно заниматься какими-то измерениями результативности, и уж тем более передавать внятные технологии и инструменты измерения заказчику.

Называнием словом «тренинг» всего чего угодно, начиная от скучного вещания и заканчивая веселыми, но бессмысленными играми, от которых действительно нет результата (во всяком случае того, который ожидал заказчик и участники сего действа).

Ожиданием мгновенного результата (вот придут они сегодня после вчерашнего тренинга, и у них сразу продажи скакнут раз в десять), которого не случается (а у целого ряда тренингов и похожих форматов обучения результат как раз отсрочен), или же разочарованием от того, что вначале результат вроде был, но недели через две как-то «рассосался» (что тоже нормально для единоразового тренинга без дальнейшей поддержки).

В общем, если вы хотите результата от тренинга и при этом не знаете, как его измерить (и можно ли его измерить) - тщательно выбирайте тренера или компанию-провайдера и задавайте этот вопрос ему/ей. Ну и конечно не экономьте на входной и выходной (до и после тренинга) оценках сотрудников, так как «почувствовать» результат (как периодически говорят заказчики J) не факт, что получится.

У нас слишком специфический продукт, нас невозможно научить

Чаще всего возникает у ориентированных на самоутверждение руководителей, которые всем и вся постоянно доказывают свою уникальность.

В чем верно:

Специфика продукта действительно играет большую роль, в том числе и в подборе форматов обучения. Одинаковое обучение продажам, к примеру, сотрудников ювелирной розницы и сотрудников компании, разрабатывающей корпоративные сайты, не сработает либо в одном, либо в другом, либо в обоих случаях. Либо сработает отрывочно.

В ряде сфер есть тренеры, обучающие структуры с единственным или очень близким продуктом (только банки, только агентства недвижимости, только структуры нефтегазовой промышленности и пр.), что сложилось не просто так.

В чем не верно:

Общие закономерности никто не отменял. Если человек придет к врачу и скажет: не диагностируйте/не лечите/не оперируйте меня, я уникальный, у меня очень большой рост или оттопыренные уши, или даже шестой палец на ноге, дайте мне дерматолога/офтальмолога/хирурга, специализирующегося на худых людях (блондинах, вегетарианцах), его, скорее всего, отправят к другому врачу (принимающему в психоневрологическом диспансере), потому что вне зависимости от роста, веса и внешних особенностей, строение скелета и расположение внутренних органов плюс-минус одинаковы (что кстати не отменяет дженералистов-терапевтов, специалистов вроде хирурга и узкой специализации типа нейрохирургии или пластической хирургии).

Как существуют тренеры/компании, специализирующиеся на конкретном клиентском продукте, так есть и много таких, кто специализируется на продукте тренерском (только ораторское мастерство, но для презентации любых товаров и услуг без ограничений), и это отлично работает.

Кроме этого, восприятие своего продукта как специфичного тоже своего рода стереотип. К примеру, один из самых забавных случаев ярого доказательства специфичности продукта происходил при общении с руководителем отдела, продающего носки. Причем крайне ограниченного (по характеристикам, цвету и размерному ряду) ассортимента.

Чем поддерживается данный стереотип:

Выходом из внутренних структур свежеиспеченных тренеров (бывших менеджеров по продажам, директоров магазинов, начальников разных отделов, логистов, бухгалтеров и пр.), продающих порой в качестве единственного своего преимущества этот самый опыт работы внутри какой-то структуры.

Так что вы конечно можете массу усилий вложить в поиск тренера, знающего ваш продукт (или обучить внутреннего), однако лучше вложите их в оценку тренерских качеств выбранных вами специалистов, мониторинг отзывов по ним, запрос результатов реализованных проектов и т.п.

Естественно, любой стереотип (как указанный, так и не упомянутый здесь) появился и получил свое распространение не просто так. Однако следовать исключительно ему - значит ограничивать возможности развития сотрудников, а потому и развития бизнеса.

Анна Гулимова, консультант по управлению компании «А-Консалтинг».

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1