Создание эмоционального интеллекта групп

Идея вкратце

Как IDEO, знаменитая фирма, занимающаяся промышленным дизайном, добивается того, что ее команды постоянно производят самые инновационные продукты в условиях жестких сроков и бюджетного давления? Уделяя особое внимание эмоциональному интеллекту своих команд - мощному сочетанию навыков управления собой и умения общаться с другими людьми.

Многие руководители понимают, что EQ (эмоциональный коэффициент) так же важен для эффективности человека, как и IQ. Но эмоциональный интеллект группы может быть даже более важным, поскольку большинство работы выполняется в командах.

ЭИ группы - это не просто сумма ЭИ ее членов. Вместо этого он формируется на основе норм, которые поддерживают осознание и регулирование эмоций внутри и вне команды. Эти нормы укрепляют доверие, групповую идентичность и чувство групповой эффективности. Члены группы чувствуют, что они лучше работают вместе, чем по отдельности.

Групповые нормы ЭИ закладывают основу для истинного сотрудничества и кооперации, помогая командам, не обладающим достаточными навыками, реализовать свой наивысший потенциал.

Идея на практике

Чтобы заложить фундамент эмоционального интеллекта, группа должна осознавать и конструктивно регулировать эмоции:

  • отдельных членов команды
  • всей группы
  • других ключевых групп, с которыми она взаимодействует.

Как? Путем установления норм ЭИ - правил поведения, которые вводятся лидерами групп, тренингами или более широкой организационной культурой. Вот несколько примеров норм - и того, как они выглядят в действии - от IDEO:

Когда в 1990-х годах менеджеры впервые услышали о концепции эмоционального интеллекта, с их глаз упала чешуя. Основной тезис о том, что эффективность в организациях зависит от EQ в той же степени, что и от IQ, вызвал глубокий резонанс; это было то, что люди знали в глубине души, но что еще никогда не было так хорошо сформулировано. Самое важное, что эта идея несла в себе потенциал для позитивных изменений. Вместо того чтобы терпеть то, что им выпало, люди могли предпринять шаги по повышению своего эмоционального интеллекта и сделать себя более эффективными на работе и в личной жизни.

Действительно, концепция эмоционального интеллекта оказала реальное влияние. Единственная проблема заключается в том, что до сих пор эмоциональный интеллект рассматривался только как индивидуальная компетенция, тогда как реальность такова, что большую часть работы в организациях выполняют команды. И если у руководителей сегодня есть одна насущная потребность, то это поиск способов заставить команды работать лучше.

Поэтому мы с неподдельным волнением делимся результатами нашего исследования: индивидуальный эмоциональный интеллект имеет групповой аналог, и он так же важен для эффективности групп. Команды могут развивать более высокий эмоциональный интеллект и тем самым повышать свою общую производительность.

Почему команды должны развивать свой эмоциональный интеллект?

Никто не станет оспаривать важность повышения эффективности работы команд. Однако большинство исследований, посвященных тому, как этого добиться, сосредоточено на определении процессов выполнения задач, которые отличают наиболее успешные команды, то есть на определении необходимости сотрудничества, участия, приверженности целям и так далее. Предполагается, что после выявления этих процессов их можно просто имитировать другими командами с аналогичным эффектом. Это не так. По аналогии, подумайте об этом так: ученика фортепиано можно научить играть менуэт в G, но он не станет современным Бахом без знания теории музыки и умения играть сердцем. Точно так же настоящий источник успеха великой команды кроется в фундаментальных условиях, которые позволяют возникнуть эффективным процессам выполнения задач - и которые заставляют членов команды искренне участвовать в них.

Наши исследования показывают, что для эффективности группы необходимы три условия: доверие между членами, чувство групповой идентичности и чувство групповой эффективности. Если эти условия отсутствуют, то сотрудничество и участие в работе все еще возможны. Но команда не будет настолько эффективной, насколько она могла бы быть, потому что ее члены предпочтут сдерживаться, а не полностью включаться в работу. Чтобы быть наиболее эффективной, команда должна создать эмоционально интеллектуальные нормы - отношение и поведение, которые в конечном итоге становятся привычками - которые поддерживают поведение для построения доверия, групповой идентичности и групповой эффективности. Результат - полное вовлечение в выполнение заданий. (Подробнее о том, как эмоциональный интеллект влияет на эти условия, читайте в боковой колонке "Модель эффективности команды")

Исследование за исследованием показывает, что команды более креативны и продуктивны, когда они могут достичь высокого уровня участия, сотрудничества и взаимодействия между членами. Но такие интерактивные модели поведения нелегко закрепить законодательно. Наша работа показывает, что для возникновения такого поведения необходимо наличие трех основных условий: взаимное доверие между членами команды, чувство групповой идентичности (ощущение членами команды своей принадлежности к уникальной и ценной группе) и чувство групповой эффективности (вера в то, что команда может добиться хороших результатов и что члены группы эффективнее работают вместе, чем порознь).

В основе этих трех условий лежат эмоции. Доверие, чувство идентичности и ощущение эффективности возникают в той среде, где хорошо справляются с эмоциями, поэтому группам выгодно развивать свой эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект группы - это не вопрос борьбы с необходимым злом - ловить эмоции в момент их всплеска и быстро подавлять их. Это далеко не так. Речь идет о том, чтобы осознанно выводить эмоции на поверхность и понимать, как они влияют на работу команды. Речь также идет о том, чтобы вести себя так, чтобы строить отношения внутри и вне команды и укреплять ее способность противостоять трудностям. Эмоциональный интеллект означает изучение, принятие и, в конечном счете, опору на эмоции в работе, которая, в конечном счете, является глубоко человеческой.


Три уровня эмоционального взаимодействия

Не заблуждайтесь: команда с эмоционально интеллектуальными членами не обязательно является эмоционально интеллектуальной группой. Команда, как и любая социальная группа, приобретает свой собственный характер. Поэтому для создания восходящей, самоподдерживающейся спирали доверия, групповой идентичности и групповой эффективности требуется нечто большее, чем несколько членов, демонстрирующих эмоционально интеллектуальное поведение. Для этого необходима атмосфера в коллективе, в которой нормы развивают эмоциональный потенциал (способность конструктивно реагировать в эмоционально некомфортных ситуациях) и конструктивно влияют на эмоции.

Эмоциональный интеллект команды сложнее, чем индивидуальный эмоциональный интеллект, поскольку команды взаимодействуют на большем количестве уровней. Чтобы понять различия, давайте сначала рассмотрим концепцию индивидуального эмоционального интеллекта, определенную Дэниелом Гоулманом. В своей книге Эмоциональный интеллект Гоулман объясняет основные характеристики человека с высоким уровнем ЭИ: он или она осознает эмоции и способен управлять ими. эмоции и способен регулировать их - и это осознание и регулирование направлены как внутрь, на себя, так и вне, на других. "Личная компетентность", по словам Гоулмана, возникает благодаря осознанию и регулированию собственных эмоций. "Социальная компетентность" - это осознание и регулирование эмоций других людей.

Группа, однако, должна уделять внимание еще одному уровню осознания и регулирования. Она должна помнить об эмоциях своих членов, о собственных групповых эмоциях или настроениях, а также об эмоциях других групп и отдельных людей за ее пределами.

В этой статье мы рассмотрим, как эмоциональная некомпетентность на любом из этих уровней может привести к дисфункции. Мы также покажем, как установление конкретных групповых норм, создающих осознание и регулирование эмоций на этих трех уровнях, может привести к лучшим результатам. Сначала мы сосредоточимся на индивидуальном уровне - как эмоционально интеллектуальные группы работают с эмоциями своих отдельных членов. Затем мы сосредоточимся на групповом уровне. И наконец, мы рассмотрим межграничный уровень.

Работа с эмоциями отдельных людей

Джилл Каспер, руководитель отдела обслуживания клиентов своей компании, естественно, была приглашена в новую межфункциональную команду, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов: у нее большой опыт и настоящая страсть к обслуживанию клиентов. Но ее коллеги по команде считают, что она приносит с собой не более чем плохое отношение к работе. На первом мозговом штурме Джилл сидит молча, скрестив руки и закатив глаза. Всякий раз, когда команда начинает воодушевляться идеей, она начинает подробно рассказывать о том, как в прошлом подобная идея ни к чему не привела. Группа в замешательстве: это и есть та самая звезда обслуживания клиентов, о которой они слышали? Мало кто понимает, что она чувствует себя оскорбленной самим фактом создания команды. Для нее это означает, что она недостаточно хорошо выполнила свою работу.

Когда один из членов команды не находится на одной эмоциональной волне с остальными, команда должна быть эмоционально интеллектуальной по отношению к этому человеку. Отчасти это означает просто осознание проблемы. Наличие нормы, поощряющей межличностное понимание, может способствовать осознанию того, что Джил действует из чувства защиты. И улавливать эту защитную реакцию необходимо, если команда хочет дать ей понять, что хочет усилить ее хорошую работу, а не отрицать ее.

Некоторые команды, похоже, способны делать это естественным образом. Например, в компании Hewlett-Packard мы узнали о команде, которая пыталась провести перекрестное обучение своих членов. Идея заключалась в том, что если каждый член команды сможет подменять всех остальных, то команда сможет направить усилия на выполнение любой задачи, требующей наибольшего внимания. Но одному из членов команды было очень некомфортно осваивать новые навыки и задачи; привыкший быть лучшим производителем на своей работе, он ненавидел не знать, как сделать работу идеально. К счастью, его коллеги по команде поняли его дискомфорт и, вместо того чтобы раздражаться, удвоили свои усилия, чтобы поддержать его. Этой команде помогла групповая норма, которую она установила с течением времени, подчеркивающая межличностное взаимопонимание. Эта норма выросла из осознания группой того, что работа над тем, чтобы точно слышать и понимать чувства и проблемы друг друга, повышает моральный дух членов команды и желание сотрудничать.

Многие команды развивают высокий эмоциональный интеллект, уделяя особое внимание рассмотрению вопросов с точки зрения каждого отдельного члена. Вспомните ситуацию, когда команда из четырех человек должна принять решение; трое выступают за одно направление, а четвертый - за другое. В интересах целесообразности многие команды в такой ситуации сразу перейдут к голосованию большинством голосов. Но более эмоционально интеллектуальная группа сначала сделает паузу, чтобы выслушать возражения. Она также спросит, все ли полностью поддерживают решение, даже если кажется, что консенсус достигнут. Такие группы спросят: "Есть ли какие-то точки зрения, которые мы еще не услышали или не до конца обдумали?"

Перспектива - это поведение команды, которое эксперты по командной работе обсуждают часто, но не с точки зрения его эмоциональных последствий. Многие команды обучаются использовать техники учета перспектив для принятия решений или решения проблем (распространенным инструментом является составление диаграмм аффинити). Но эти техники могут улучшить или не улучшить эмоциональный интеллект группы. Проблема в том, что многие из этих техник сознательно пытаются исключить эмоции из процесса, собирая и комбинируя точки зрения механическим способом. Более эффективный подход к рассмотрению перспектив заключается в том, чтобы члены команды видели, как друг другу приходится прилагать усилия, чтобы разобраться в перспективах; тогда у команды будет больше шансов создать доверие, которое приведет к более активному участию членов.

Группа руководителей Hay Group, консалтинговой компании, занимается именно таким глубоким рассмотрением перспектив, о котором мы рассказываем. Команда провела ролевые игры, в ходе которых члены команды перенимали чужие мнения и стили взаимодействия. Она также использовала технику "раскадровки", когда каждый член команды создает небольшой плакат, представляющий его или ее идеи. Как подтвердят члены команды, эти и другие методы помогли группе укрепить доверие и повысить уровень участия.

Регулирование эмоций индивидуумов

Межличностное понимание и принятие перспективы - это два способа, с помощью которых группы могут лучше осознать перспективы и чувства своих членов. Но не менее важным, чем осознание, является способность регулировать эти эмоции - оказывать положительное влияние на их выражение и даже на самочувствие отдельных членов команды. Мы не говорим о навязывании группового мышления или другой форме манипуляции - очевидно, что целью должно быть сбалансирование сплоченности команды и индивидуальности ее членов. Мы просто признаем, что люди воспринимают эмоциональные сигналы от окружающих. То, что кажется расстроенным изначально, может показаться не таким уж плохим или в десять раз хуже - в зависимости от того, склонны ли коллеги разглаживать перья или раздувать пламя. Наиболее конструктивным способом регулирования эмоций членов команды является установление в группе норм как для конфронтации, так и для заботы.

Может показаться нелогичным предположение, что эмоционально интеллектуальная группа должна участвовать в конфронтации, но это не так. Неизбежно, что один из членов команды будет вести себя так, что перейдет черту, и команда должна чувствовать себя комфортно, когда ей не нравится. В одной производственной команде, которую мы изучали, один из членов рассказал нам о дне, когда она эгоистично решила продлить свой перерыв. Вскоре один из ее товарищей по команде ворвался в комнату отдыха со словами: "Что ты здесь делаешь? Возвращайся на паркет - ты нужна своей команде!". Женщина перешла границы дозволенного, и ее за это наказали. Никаких обид не было, потому что женщина знала, что группа ценит ее вклад.

Неизбежно кто-то из членов команды будет вести себя так, что переступит черту, и команда должна чувствовать себя комфортно, когда ее называют нечестной.

Некоторые команды также считают, что немного юмора помогает при указании на неправильное поведение. Например, подшучивание над тем, кто привычно опаздывает на собрания, может дать ему понять, насколько важна для группы своевременность. При правильном подходе конфронтация может рассматриваться в позитивном свете; это способ для группы сказать: "Мы хотим, чтобы ты был в группе, нам нужен твой вклад". И это особенно важно, когда команда должна работать вместе над долгосрочным заданием. Без конфронтации деструктивное поведение может усугубиться и подорвать чувство доверия в команде.

Установить нормы, подкрепляющие заботливое поведение, зачастую не очень сложно, и обычно для этого достаточно сосредоточиться на мелочах. Например, когда человек расстроен, члены группы могут признать его чувства. Мы наблюдали это на собрании, когда один из членов группы пришел в гневе, потому что время и место проведения собрания были для него очень неудобными. Когда другой член группы объявил о жертве, которую принес этот человек, чтобы присутствовать на собрании, и поблагодарил его, отношение этого человека изменилось на 180 градусов. В целом, ориентация на заботу включает в себя проявление позитивного отношения, признательности и уважения к членам группы через такие формы поведения, как поддержка, одобрение и сострадание.

Межличностное понимание, принятие перспективы, конфронтация, забота - эти нормы создают доверие и чувство групповой идентичности между членами группы. И все они могут быть установлены в командах, где они не возникают естественным образом. Вы можете спросить: "Но стоит ли это всех усилий? Имеет ли смысл тратить время руководителя на создание новых норм, чтобы приспособиться к нескольким колючим личностям? Конечно, имеет. Команды - это основа организации, и они не смогут эффективно работать без взаимного доверия и общей приверженности целям.

Работа с групповыми эмоциями

Крис не мог в это поверить, но он просил о переводе. Команда, в которой он работал, выполняла хорошую работу, укладывалась в бюджет и укладывалась во все сроки - хотя и не всегда элегантно. Ее руководитель, Стэн Эванс, только что получил повышение. Так почему же работа в этой команде была столь неудачной? На последнем важном совещании по статусу должны были подавать шампанское - так много было достигнуто. Вместо этого все были в полном унынии из-за неудачи, которую они не предвидели и которая, как выяснилось позже, не представляла собой ничего особенного. Казалось, что бы ни происходило, группа все равно недовольна. Команда даже повышение Стэна воспринимала в негативном свете: "О, похоже, руководство хочет присматривать за нами" и "Я слышал, что новый босс Стэна не поддерживает этот проект". У Криса был друг в другой команде, который был рад замолвить за него словечко. Работа была по своей сути менее интересной - но, по крайней мере, им было весело.

Некоторые команды страдают, потому что не осознают эмоции на групповом уровне. Например, команда Криса не осознает всего, чего она достигла, и не признает, что впала в уныние. Изучая эффективные команды, мы обнаружили, что наличие норм группового самосознания эмоциональных состояний, сильных и слабых сторон, способов взаимодействия и процессов выполнения задач - это критическая часть группового эмоционального интеллекта, которая способствует повышению эффективности группы. Команды получают его как путем самооценки, так и путем получения обратной связи от других.

Самооценка может проводиться в форме формального мероприятия или постоянной деятельности. В компании Sherwin Williams группа менеджеров приступала к реализации новой инициативы, которая требовала более высокого уровня командной работы. Члены группы наняли консультанта, но до приезда консультанта они встретились, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны как команды. Они обнаружили, что простое формулирование проблем стало важным шагом к развитию их возможностей.

Гораздо менее формальным методом повышения эмоциональной осведомленности группы является деятельность, которую мы наблюдали в Центре лидерства и развития Администрации здравоохранения ветеранов. Там менеджеры разработали норму, согласно которой их поощряют высказываться, когда они чувствуют, что группа работает непродуктивно. Например, если после обеда наступает затишье и у людей в команде мало энергии, кто-то может сказать: "Разве мы не похожи на кучку грустных мешков?". Когда на это обращают внимание, группа прилагает усилия, чтобы перефокусироваться.

Группы наиболее креативны, когда их члены сотрудничают безоговорочно. Люди перестают сдерживаться, когда возникает взаимное доверие, основанное на эмоционально грамотном взаимодействии.

Эмоционально компетентные команды не надевают шоры; они обладают эмоциональной способностью воспринимать потенциально сложную информацию и активно запрашивать мнение о процессе выполнения задачи, прогрессе и результатах работы со стороны. Для некоторых команд обратная связь может исходить непосредственно от клиентов. Другие обращаются к коллегам внутри компании, поставщикам или коллегам по профессии. Группа дизайнеров, которую мы изучали, регулярно размещает свои незавершенные работы на стенах по всему зданию с приглашением прокомментировать и покритиковать. Аналогичным образом, многие рекламные агентства рассматривают ежегодные отраслевые конкурсы как ценный источник отзывов о работе своих творческих групп.

Регулирование групповых эмоций

Многие команды прилагают сознательные усилия для укрепления командного духа. Выездные мероприятия по созданию команды, будь то чисто социальные или физические испытания в стиле Outward Bound, являются популярными методами формирования чувства коллективного энтузиазма. Происходит это потому, что команды и их лидеры понимают, что они могут улучшить общий настрой команды, то есть они регулируют эмоции на уровне группы. И хотя упражнения на командообразование часто не имеют прямого отношения к реальной работе группы, их преимущества весьма актуальны: команды выходят из них с более высоким эмоциональным потенциалом и, следовательно, с большей способностью реагировать на эмоциональные вызовы.

Самые эффективные команды, которые мы изучали, выходят далеко за рамки случайных "веревок и камней" за пределами площадки. Они установили нормы, которые укрепляют их способность эффективно реагировать на эмоциональные вызовы, с которыми группа сталкивается ежедневно. Нормы, которым они отдают предпочтение, решают три основные задачи: они создают ресурсы для работы с эмоциями, способствуют формированию позитивной среды и поощряют проактивное решение проблем.

Командам нужны ресурсы, которые все члены могут использовать для работы с групповыми эмоциями. Одним из важных ресурсов является общий словарный запас. В качестве примера можно привести случай, когда член группы в Управлении здравоохранения для ветеранов заметил плохое настроение другого члена группы и сказал ему, что он просто "раздражен" сегодня. Термин "раздражительный" прижился и стал в группе мягким способом дать кому-то понять, что его негатив плохо влияет на группу. Другие ресурсы могут включать полезные способы выплеснуть разочарование. Один руководитель группы руководителей, с которым мы беседовали, рассказал о том, что в его группе принято выделять время для "стены плача" - несколько минут нытья и стонов по поводу какой-то неудачи. По словам лидера, высвобождение и признание этих негативных эмоций позволяет группе перенаправить свое внимание на те части ситуации, которые она может контролировать, и направить свою энергию в позитивное русло. Но иногда для выплеска эмоций требуется нечто большее, чем просто слова. Мы видели не одно напряженное рабочее место, оборудованное игрушками вроде мягких стреляющих снарядов, которые использовались в играх в войну кубиков.

Возможно, самый очевидный способ развития эмоционального потенциала через регулирование эмоций на уровне команды - это просто создание благоприятной среды. Все ценят команду, которая, столкнувшись с проблемой, реагирует на нее с настроем на достижение цели. Опять же, это вопрос наличия правильных групповых норм - в данном случае, предпочтение оптимизма, позитивных образов и интерпретаций над негативными. Это не всегда приходит в команду естественным образом, как известно одному руководителю, с которым мы беседовали в Hay Group. Когда внешние условия создают цикл негатива среди членов группы, он берет на себя ответственность изменить атмосферу в группе. Он сознательно сопротивляется соблазну присоединиться к жалобам и обвинениям и вместо этого пытается обратить цикл вспять с помощью позитивных, конструктивных нот.

Одной из самых мощных норм, которые мы видели для развития способности группы реагировать на эмоционально сложные ситуации, является акцент на проактивном решении проблем. Мы видели, как это происходит в производственной команде, которую мы наблюдали в корпорации AMP. Многое из того, что требовалось этой команде для достижения поставленных целей, находилось вне ее жесткого контроля. Но вместо того, чтобы сидеть сложа руки и показывать пальцем, команда упорно работала, чтобы получить то, что ей было нужно, от других, а в некоторых случаях брала дело в свои руки. В одном случае проблема с центровкой на ключевом станке приводила к выпуску бракованной продукции. Команда изучила проблему и обратилась к инженерной группе с собственным предложением по конструкции детали, которая могла бы устранить проблему. Устройство сработало, и количество бракованных изделий значительно сократилось.

Такое решение проблем ценно по многим причинам. Очевидно, что оно идет на пользу компании, устраняя еще одно препятствие на пути к прибыльности. Но, с точки зрения нашей работы, это также показывает, что команда контролирует свои эмоции. Она отказывается чувствовать себя беспомощной и стремится взять ответственность на себя.

Работа с эмоциями вне группы

Джим вздохнул. Команда "Багов" опять за свое. Неужели они не видели, что пока они поздравляли друг друга с впечатляющей производительностью, остальная часть организации расплачивалась за это? На этот раз, в своей самоуправляемой мудрости, они решили сделать трехмесячный запас одного компонента. Отсутствие переналадки означало отсутствие простоев оборудования и рекордно низкую стоимость единицы продукции. Но теперь группа вниз по течению была завалена ненужными запасами и беспокоилась о нехватке чего-то еще. Джим приготовился к визиту на этаж. Баги не очень хорошо воспринимали критику; им казалось, что они безупречны, а все остальные только и делают, что пытаются сбить с них спесь. И вообще, что это за имя? Какая-то внутренняя шутка, догадался Джим. Жаль, что никто не понял ее.

Последний вид эмоционального интеллекта, которым должна обладать высокоэффективная команда, относится к межграничным отношениям. Так же, как отдельные люди должны помнить о своих собственных эмоциях и эмоциях других людей, группы должны смотреть как внутрь, так и наружу. В случае с "Багами" команда ведет себя как клика, создавая тесные эмоциональные связи внутри себя, но игнорируя чувства, потребности и проблемы важных людей и команд в более широкой организации.

Некоторые команды разработали нормы, которые особенно помогают им осознавать более широкий организационный контекст. Одна из практик заключается в том, что различные члены команды выступают в качестве связных с важными избирателями. Многие команды уже состоят из членов, представляющих разные подразделения организации, поэтому межграничная перспектива возникает сама собой. Другим нужно приложить немного усилий. Одна команда, которую мы изучали, поняла, что ей важно понять точку зрения профсоюза. Соответственно, член команды из отдела кадров приложил немало усилий, чтобы найти правильные каналы для назначения члена профсоюза в состав группы. Межграничная перспектива особенно важна в ситуациях, когда работа группы будет иметь значительное влияние на других сотрудников организации - например, когда группе предлагается разработать интранет, который будет отвечать всем требованиям. Мы видели много ситуаций, когда команда настолько увлечена своим решением, что оказывается застигнутой врасплох, когда другие в компании не разделяют ее энтузиазма.

Мы видели много ситуаций, когда команда настолько увлечена своим решением, что оказывается застигнутой врасплох, когда другие в компании не разделяют ее энтузиазма.

Некоторые из наиболее эмоционально интеллектуальных команд, которые мы видели, настолько хорошо понимают более широкий организационный контекст, что это влияет на то, как они формулируют и передают свои собственные потребности и достижения. Например, команда компании KoSa, занимающейся химической переработкой, считала, что ей необходимо новое производственное оборудование, но высшее руководство не было уверено, что покупка является приоритетной. Зная, что лица, принимающие решения, все еще находятся в раздумьях, команда решила подчеркнуть преимущества нового оборудования с точки зрения безопасности сотрудников - всего лишь один из аспектов его желательности для них, но вопрос первостепенной важности для руководства. На совещании по безопасности на заводе, на котором присутствовали высокопоставленные руководители, они привели доводы в пользу того, что оборудование, которое они искали, значительно снизит риск травмирования работников. Через несколько недель они его получили.

Иногда команда должна быть особенно осведомлена о потребностях и чувствах другой группы в организации. Мы работали с компанией, занимающейся информационными технологиями, где инженеры по аппаратному обеспечению работали отдельно от инженеров по программному обеспечению для достижения одной и той же цели - более быстрой обработки данных и меньшего количества сбоев. Каждый из них мог добиться лишь многого самостоятельно. Когда, наконец, руководитель группы разработчиков аппаратного обеспечения пошел на то, чтобы наладить отношения с программистами, обе группы начали сотрудничать, и вместе они достигли производительности на 20-40% выше, чем планировалось.

Такому положительному результату могут способствовать нормы, поощряющие группу признавать чувства и потребности других групп. Мы увидели эффективные нормы для межкомандного осознания в одном из подразделений компании AMP, где каждая производственная группа отвечает за определенный этап производственного процесса и нуждается друг в друге для своевременного завершения продукта. Там руководители команд встречаются утром, чтобы понять потребности, ресурсы и графики каждой команды. Если одна команда опережает, а другая отстает, они перераспределяют ресурсы. Члены более быстрой команды помогают отстающей команде и делают это в дружеской манере, сопереживая их ситуации и налаживая отношения.

Большинство примеров, которые мы приводили, показывают команды, которые не только знают, но и способны влиять на потребности и взгляды посторонних людей. Эта способность регулировать эмоции на межграничном уровне является групповой версией "социальных навыков", столь важных для индивидуального эмоционального интеллекта. Она включает в себя развитие внешних отношений и завоевание доверия посторонних, принятие роли посла вместо изоляционистской.

Производственная группа, которую мы наблюдали в KoSa, продемонстрировала очень высокие социальные навыки в работе с командой технического обслуживания. Она понимала, что, когда на заводе возникают проблемы, у команды технического обслуживания часто много дел. При прочих равных условиях, что заставило бы группу технического обслуживания считать эту конкретную производственную группу приоритетной? Зная, что хорошие отношения будут одним из факторов, производственная группа прилагала все усилия, чтобы наладить хорошие связи с ремонтниками. В какой-то момент, например, производственная группа продемонстрировала свою признательность, выдвинув команду технического обслуживания на звание "Команда квартала", а затем написав письма и сделав все закулисные похвалы, которые в конечном итоге помогли команде технического обслуживания победить. В свою очередь, хорошие отношения производственной команды с техническим обслуживанием помогли ей стать одним из самых высоких производителей на заводе.

Модель группового эмоционального интеллекта

Мы обсуждали необходимость для команд научиться эффективно направлять эмоции на трех важных для них уровнях человеческого взаимодействия: команда с отдельным членом, команда с самой собой и команда с внешними субъектами. Вместе нормы, которые мы изучали, помогают группам работать с эмоциями продуктивно и разумно. Часто группы с эмоционально интеллектуальными членами имеют подобные нормы, но вряд ли какая-либо группа бессознательно придумает все нормы, которые мы описали. Другими словами, это модель группового эмоционального интеллекта, сознательное применение которой может принести пользу любой рабочей команде.

Как выглядела бы идеальная эмоционально интеллектуальная команда? Наиболее близкими к идеалу являются некоторые команды, которые мы видели в IDEO, знаменитой фирме промышленного дизайна. Креативные команды IDEO отвечают за внешний вид и функциональность таких продуктов, как первая мышь Apple, тюбик зубной пасты Crest и персональный цифровой помощник Palm V. Фирма регулярно выигрывает конкурсы за форму и функциональность своих проектов и даже имеет бизнес, который обучает другие компании методам творческого решения проблем.

Характер работы IDEO требует высокого группового эмоционального интеллекта. Под давлением сроков и бюджетных смет компания должна предлагать инновационные, эстетические решения, которые уравновешивают человеческие потребности

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться