Когда наступают хорошие времена и рекрутинг процветает, рекрутеры неизменно задаются вопросом, почему не существует плана премирования для внутренних корпоративных рекрутеров. По моему опыту, именно система поощрения делает этих рекрутеров лучше обычных корпоративных рекрутеров, так же как самые успешные специалисты по продажам ищут возможности с поощрительными моделями оплаты по риску.
Я, конечно, поддерживаю концепцию оплаты по результатам работы практически в любой сфере деятельности, но растущая редкость внутренних систем поощрения в рекрутинге ясно дает понять, что реализовать ее и поддерживать в течение длительного времени - задача не из легких. По текущим оценкам, основанным на моих наблюдениях, процент организаций с формальной программой поощрения, регулирующей рекрутинг, составляет менее 1:20.
Аргументы в пользу поощрения внутренних рекрутеров
Некоторые из наиболее распространенных аргументов в пользу поощрения корпоративных рекрутеров премией включают:
- Это измеримо повышает эффективность рекрутинга.
- Поскольку вы получаете то, за что вознаграждаете, вознаграждение может также повысить такие побочные характеристики, как обслуживание клиентов, сотрудничество, удержание персонала и обмен передовым опытом.
- Это помогает привлечь наиболее агрессивных и высокоэффективных рекрутеров. Если вы не будете вознаграждать, вы не сможете привлечь или удержать лучших сторонних специалистов, которые преуспевают в рамках модели "оплата по результатам".
- Все понимают, что важно (потому что это вознаграждается), а что менее важно.
- Рекрутинг похож на продажи, а продавцы регулярно получают бонусы. Процессы рекрутинга "зеркально отражают" процессы продаж, поскольку они включают выявление и оценку перспективных кандидатов, построение отношений, определение критериев принятия решения, составление предложения о продаже и завершение продажи.
- Это дает понять другим, что функция рекрутинга является деловой, поскольку большинство функций и все руководители в той или иной форме получают вознаграждение за риск.
- Основную модель оплаты по результатам работы относительно легко разработать (за исключением политического элемента), поскольку ее можно скопировать с существующих подходов, используемых сторонними поставщиками.
Аргументы против вознаграждения рекрутеров
Среди многочисленных аргументов, используемых против бонусов рекрутерам, следующие:
- Люди уже получают зарплату за выполнение своей работы, поэтому им не нужен бонус, чтобы делать правильные вещи.
- Это вызывает зависть у других сотрудников HR, не имеющих бонусов.
- "Социалистические типы" в HR хотят относиться ко всем одинаково, исходя из того, что дифференциация вредит командной работе.
- Для этого нет дополнительных денег или эти деньги лучше потратить в других областях.
- Для того, чтобы продать это HR и высшему руководству, требуются значительные усилия, а политика, связанная с этим, всегда является основным препятствием.
- Она всегда разваливается после того, как ее сторонник покидает руководство рекрутинга.
- Трудно найти хорошую корпоративную рабочую модель для сравнения, потому что внутренние системы вознаграждения для рекрутинга так редки.
- Необходимо много времени для разработки и совершенствования процесса.
- Некоторые из самых сильных противников (то есть.., нытиков) корпоративных бонусных систем являются сторонние рекрутеры. Я могу только предполагать, почему они так ноют, но предполагаю, что, по крайней мере частично, это страх, что бонусы могут настолько улучшить корпоративный рекрутинг, что их услуги станут менее востребованными.
Что следует поощрять?
В первую очередь следует поощрять результаты рекрутинга:
- Премия за объем найма.
- Вознаграждение, основанное на эффективности работы новых сотрудников.
- Вознаграждение, основанное на коэффициенте удержания или стаже новых сотрудников.
- Вознаграждение за удовлетворенность менеджеров.
- Вознаграждение за удовлетворенность кандидатов и новых сотрудников.
- Вознаграждение менеджеров по подбору персонала за отличную работу по подбору персонала в целом.
- Вознаграждение за сбор конкурентной информации.
Поведение, которое следует рассмотреть для поощрения
В дополнение к поощрению результатов, не менее важно поощрять то, как рекрутеры выполняют свою работу:
- Поощрение найма на приоритетные критически важные и трудно заполняемые позиции.
- Вознаграждение за короткое время заполнения вакансии, если качество найма соответствует требованиям.
- Вознаграждение рекрутеров, которые успешно набирают сотрудников в "целевых" или очень желательных фирмах.
- Вознаграждение рекрутеров, которые используют "лучшие" источники, регулярно обеспечивающие высокое качество найма. Некоторые также варьируют вознаграждение в зависимости от того, был ли источник внутренней базой данных или более трудоемким источником, таким как холодные звонки или нетворкинг.
- Подумайте о том, чтобы варьировать вознаграждение в зависимости от того, был ли рекрутер "активным" кандидатом или более желательным кандидатом, работающим в настоящее время (некоторые называют их пассивными).
- Вознаградите рекрутеров, которые заполняют вакансии без использования дорогостоящего поиска руководителей или веб-сайтов (будьте осторожны с вознаграждением за стоимость найма, если в него также не включен компонент качества найма).
- Вознаграждайте рекрутеров за обработку и "поддержку" рефералов сотрудников, чтобы они не игнорировали и не сбрасывали их со счетов (распространенная проблема).
- Вознаграждайте за высококачественное формирование имен и построение отношений с кандидатами.
- Вознаграждение за сотрудничество в команде и с другими HR-функциями, такими как компенсация, перемещение и подбор персонала.
- Вознаграждение за обмен передовым опытом между рекрутерами.
- Возможно, часть вознаграждения будет основана на отзывчивости рекрутера (т.е., быстро отвечать на телефонные звонки, посещать собрания, вносить вклад в улучшение процесса подбора персонала).
Советы по внедрению бонусной программы
- Предварительно определите потенциальных противников и вовлеките их в процесс на ранней стадии.
- Начните с простого процесса и относительно небольшого вознаграждения, а затем расширьте его, когда наберетесь опыта.
- Обратите внимание, что, поскольку рекрутеры - это конкурентная группа, некоторые из них будут пытаться "играть" в процесс. Очень важно выявить таких людей и исключить их из процесса премирования, пока они не научатся играть честно.
- Вознаградите рекрутеров так, чтобы они участвовали в принятии на работу и поддерживали отношения с новым сотрудником в течение первых шести месяцев.
- Убедитесь, что ваша система прозрачна, и распространяйте результаты по рекрутерам на ежемесячной или ежеквартальной основе. Публикуйте показатели, даже если вы не можете их вознаградить.
- Включите вознаграждение за результаты работы для рекрутеров, работающих по контракту.
- Не забудьте вознаградить вспомогательный персонал по подбору персонала, основываясь на общих показателях работы отдела. Также рассмотрите возможность поощрения специалистов по поиску персонала за качество кандидатов.
- Даже если вы не поощряете результаты рекрутинга, регулярно измеряйте и поощряйте удовлетворенность кандидатов, новых сотрудников и руководителей процессом. Никогда не забывайте, что похвала и признание являются сильными мотиваторами.
- Без серьезных стимулов ожидайте, что любой сторонний рекрутер, которого вы привлечете к работе, либо разочаруется, либо превратится в кашу в течение года. В отличие от этого, одни лишь стимулы не могут превратить корпоративных рекрутеров типа "бумагомарателей" в динамитов. (Их нужно отправлять на льготы или отпускать.)
- Не существует стандартного процента бонусов для внутренних рекрутеров, когда они предлагаются. В качестве общего правила я считаю, что рекрутеры должны иметь по крайней мере 10% своего вознаграждения "под угрозой" в зависимости от результатов работы. Я видел диапазон бонусов от высокого уровня в 2 000 долларов за наем до низкого в 50 долларов. Некоторые фирмы предлагают бонусы в виде процента от зарплаты, в то время как другие предлагали только премии. Как бы вы ни платили, убедитесь, что бонусы выплачиваются ежемесячно или ежеквартально, чтобы рекрутеры видели немедленное вознаграждение за свои усилия.
- Подумайте о том, чтобы сторонние рекрутеры соответствовали тем же стандартам качества, которые вы используете внутри компании. Хотя некоторые агентства будут "ныть", что это несправедливо, некоторые из них охотно пойдут на то, что их бонус будет основан на результатах работы и удержании сотрудника.
Лучшие практики и эталонные фирмы
Бонусные программы для рекрутеров приходят и уходят вместе с изменениями в экономике и в руководстве рекрутинга. В результате трудно отследить лучшие фирмы.
Однако некоторые фирмы, которые в прошлом предлагали вознаграждение рекрутерам в той или иной форме, включают FirstMerit Bank, Quicken Loans, PWC, Aspen Technology, U.Армия США, Wachovia и T-Mobile.
Самые знающие люди, которых я встречал в этой области, - Майкл Хомула и Рэндалл Бирквуд, а также все, кто успешно руководил специалистами по поиску руководителей. Поскольку в корпоративном рекрутинге трудно найти высококачественные эталонные примеры, я рекомендую вам также сравнить их с более распространенными, но весьма успешными программами мотивации, которые применяются в сфере продаж. Полученные там уроки можно напрямую перенести на профессию рекрутера.
Последние мысли
Идея предлагать вознаграждения в зависимости от результатов работы, конечно, не нова, но разработка и внедрение успешного процесса для корпоративных рекрутеров была сложной задачей для всех, кто пытался это сделать.
Я обнаружил, что самым важным элементом в разработке и поддержании процесса поощрения корпоративных рекрутеров является смелость и "хребет" лидера рекрутинга. Поскольку профессия рекрутера полна людей, считающих, что "это никогда не сработает", а также тех, кто боится конкуренции, лидеры рекрутинга должны сделать все возможное, чтобы отбросить или игнорировать этих скептиков. Делать стратегические вещи, по определению, всегда трудно, поэтому учитесь упорству!
- drjohnsullivan.com
Поделиться
