Компании вкладывают значительные средства в разработку этических кодексов, обучение этике, программы соответствия и внутренние контрольные органы. Казалось бы, эти усилия должны приносить плоды. Однако неэтичное поведение, похоже, только растет. Почему?
Авторы исследования утверждают, что даже самые благонамеренные руководители могут не замечать неэтичного поведения своих сотрудников, и даже могут его неосознанно поощрять. Исследование когнитивных предубеждений выявило 5 основных причин такой слепоты:
1. Непродуманные цели: Ставя задачи, компании не всегда продумывают их возможные последствия. Цели, направленные на максимизацию прибыли или увеличение продаж, могут стимулировать сотрудников к неэтичным решениям. Например, требование от автомехаников продавать услуг на определенную сумму привело к ненужным ремонтам.
2. Мотивированная слепота: Мы склонны не замечать неэтичного поведения, когда оно нам выгодно. Конфликты интересов могут привести к тому, что мы не замечаем неэтичности в собственных действиях или действиях других. Например, рейтинговые агентства, получающие плату от компаний, которые они оценивают, могут склонны не замечать рисков в их деятельности.
3. Непрямая слепота: Мы склонны менее строго судить неэтичное поведение, когда оно осуществляется через посредников. Например, компания может передать на аутсорсинг производство в страну с низкими стандартами труда, таким образом, избегая ответственности за неэтичные условия труда.
4. Скользкая дорожка: Постепенное увеличение степени неэтичного поведения делает его менее заметным. Мелкие нарушения постепенно превращаются в серьезные проблемы.
5. Переоценка результатов: Мы склонны оценивать действия по их результатам, а не по этичности. Хорошие результаты могут скрывать неэтичные методы достижения.
Эти когнитивные предубеждения могут создавать слепые пятна, которые не замечают неэтичные действия. Чтобы противостоять этому, компаниям необходимо:
- Продумывать цели: Оценивать их потенциальные последствия и избегать непредвиденных стимулирующих эффектов.
- Избегать конфликта интересов: Создавать прозрачные системы и устранять конфликты интересов, которые могут привести к мотивированной слепоте.
- Брать на себя ответственность за аутсорсинг: Помнить, что делегирование не освобождает от ответственности за этические последствия.
- Быть внимательным к мелким нарушениям: Немедленно реагировать на даже незначительные нарушения, чтобы предотвратить их развитие в серьезные проблемы.
- Изучать успешные результаты: Проверять, не достигнуты ли они неэтичными методами.
Системы наблюдения и санкции сами по себе не гарантируют этичность организации. Необходимо осознавать когнитивные предубеждения и тщательно анализировать этические последствия каждого решения.
- Hbr.org
Поделиться
