Контингентная теория лидерства: Определение и модели

Эффективное лидерство является одним из наиболее привлекательных качеств в работнике. Существуют десятки теорий, утверждающих, какой стиль руководства лучше всего подходит для повышения производительности команды и поддержания морального духа сотрудников. Теория лидерства в непредвиденных обстоятельствах фокусируется на том, как конкретные ситуации влияют на эффективность лидера и как способность лидера адаптироваться может стать его самым важным инструментом на рабочем месте.

В этой статье мы дадим определение теории лидерства в непредвиденных обстоятельствах и рассмотрим три конкретные модели ее применения в рабочей среде.

Что такое теория лидерства в непредвиденных обстоятельствах?

Теория лидерства в непредвиденных обстоятельствах предполагает, что эффективность лидера зависит от того, подходит ли его стиль руководства к конкретной ситуации. Согласно этой теории, человек может быть эффективным лидером в одних обстоятельствах и неэффективным лидером в других. Чтобы максимизировать вероятность того, что вы будете продуктивным лидером, эта теория предполагает, что вы должны быть в состоянии изучить каждую ситуацию и решить, будет ли ваш стиль руководства эффективным или нет. В большинстве случаев это требует от вас самоанализа, объективности и адаптивности.

Теория непредвиденных обстоятельств лидерства на рабочем месте

На рабочем месте существуют десятки факторов, которые могут повлиять на эффективность лидера. К ним относятся такие вещи, как размер команды, масштаб проекта и ожидаемая дата получения результата. Разные лидеры, каждый из которых обладает уникальным стилем руководства, будут реагировать на эти переменные по-разному. Теоретики теории случайностей утверждают, что независимо от того, насколько успешен лидер, всегда будет конкретная ситуация, которая бросит ему вызов. Поэтому лидеры должны быть готовы признать тот факт, что их успех частично зависит не только от их личных качеств, но и от обстоятельств.

Чтобы хорошо руководить своей командой, менеджерам и руководителям может понадобиться либо адаптировать свой стиль руководства к текущей ситуации, либо делегировать часть своих лидерских обязанностей коллеге.

Пример: Рассмотрим менеджера проекта по имени Даг. Дагу гораздо легче общаться письменно, чем лично, поэтому он обычно поощряет свою команду, отправляя им продуманные электронные письма в конце каждой недели. Однако в офисе появился новый сотрудник, который не очень восприимчив к письменному общению. Чтобы наладить контакт с этим сотрудником, Дагу придется либо изменить свой метод и лично поощрить этого сотрудника, либо поручить эту задачу помощнику менеджера.

В данном примере Даг не является хронически неэффективным руководителем. Он хороший лидер, который столкнулся с неожиданной проблемой. Если Даг примет тот факт, что ему придется адаптироваться к ситуации, вместо того чтобы пытаться навязать свои привычные методы, он все равно сможет быть высокопродуктивным лидером, эффективно стимулирующим свою команду.

На теорию лидерства в непредвиденных обстоятельствах влияет целый ряд специфических факторов на среднем рабочем месте, включая:

• Уровень зрелости сотрудников

• Отношения между коллегами

• Темп работы

• Стиль управления

• Типичный график работы

• Цели и задачи

• Стандарты поведения

• Политика компании

• Стили работы сотрудников

• Моральное состояние сотрудников

Модель Фидлера

Чтобы понять эту теорию, мы рассмотрим три различные модели лидерства в непредвиденных обстоятельствах. Первая - модель Фидлера. Эта модель утверждает, что три важных фактора способствуют благоприятности ситуации . Чтобы быть продуктивными, лидеры должны учитывать эти факторы. Однако эта теория также считает стили руководства фиксированными и неизменными. Поэтому, если стиль лидера не подходит для конкретной ситуации, его необходимо заменить другим лидером. Чтобы применить теорию Фидлера, необходимо определить свой стиль руководства и благоприятность ситуации с помощью модели Фидлера.

Стиль руководства

Первым шагом является использование шкалы, называемой шкалой предпочитаемых сослуживцев. Чтобы использовать эту шкалу, вы должны вспомнить члена команды, с которым вам не нравилось или не нравится работать. Это может быть кто угодно - от бывшего одноклассника до вашего нынешнего начальника. Затем вы должны оценить этого человека по следующей шкале:

В качестве альтернативы, высокий балл сделает вас лидером Высоко предпочитаемых коллег. Лидеры HPC ориентированы на взаимоотношения и направляют свою энергию на создание и поддержание здоровых и продуктивных отношений на рабочем месте. Они умеют управлять конфликтами и принимают во внимание множество переменных при принятии решений.

Благоприятность ситуации

Вторая часть модели Фидлера - определение благоприятности ситуации. Для этого вы оцените три различных фактора:

Отношения между лидером и членами

Этот фактор включает в себя степень доверия и уверенности, которую испытывают к вам члены вашей команды. Если вам доверяет и любит вся ваша команда, ваше влияние возрастет, и на вашем рабочем месте сложится более благоприятная ситуация.

Структура задачи

Этот фактор связан с тем, являются ли задания, которые выполняет ваша команда, четкими и структурированными или расплывчатыми и неструктурированными. Неструктурированные задачи не имеют четко определенного плана действий и будут считаться неблагоприятными.

Позиционная власть лидера

Это количество власти, которую лидер имеет над своей командой, и включает в себя наличие или отсутствие у него полномочий выдавать поощрения или наказания. Как правило, чем больше у вас власти, тем более благоприятное положение вы занимаете.

Применение модели

По словам Фидлера, более благоприятные ситуации требуют лидеров LPC, а менее благоприятные - лидеров HPC. Если ситуация включает хорошие отношения между лидером и командой и хорошо структурированные задачи, лидеры, ориентированные на выполнение задач, скорее всего, будут более продуктивными. Если же ситуация предполагает дистанционные отношения между лидером и командой и неструктурированные задачи, то более эффективным будет лидер, ориентированный на отношения. Хотя эта теория широко преподается и изучается, некоторые считают, что эта модель не обеспечивает достаточной гибкости, поскольку не верит, что лидеры способны менять свой стиль руководства.

Ситуационная модель лидерства

В отличие от модели Фидлера, модель ситуационного лидерства предполагает, что лучший вариант для лидеров - это адаптировать свой стиль руководства в соответствии с членами команды и их индивидуальными способностями. Эта модель считает, что руководители должны сначала рассмотреть переменные, которые влияют на их рабочее место, а затем принять решение о наилучшей тактике действий.

Ситуационное лидерство, также называемое моделью Херси-Бланшарда , в первую очередь связано с уровнем зрелости членов команды. Члены команды с высоким уровнем зрелости имеют опыт и способны самостоятельно принимать решения. Сотрудники умеренной зрелости способны, но не уверены в себе, или уверены, но не готовы выполнять поставленные перед ними задачи. Сотрудники с низким уровнем зрелости полны энтузиазма и желания, но не имеют навыков или опыта для выполнения заданий.

Модель ситуационного лидерства выделяет четыре стиля лидерства, каждый из которых подходит для разных уровней зрелости сотрудников. Эти стили включают в себя:

Делегирующий стиль

Этот стиль позволяет другим членам команды отвечать за определенные задания или руководить подгруппами. Этот стиль лучше всего подходит команде сотрудников с высоким уровнем зрелости, поскольку требует от членов команды быть одновременно уверенными и способными.

Стиль участия

Этот стиль фокусируется на обмене идеями и решениями. Лидеры, использующие стиль участия, могут применять его к умеренно зрелым членам команды, которые способны, но не уверены в себе и нуждаются в индивидуальном наставничестве.

Продающий стиль

Этот термин относится к стилю, при котором лидер пытается продать свои идеи группе, убедительно давая инструкции по выполнению заданий. Этот стиль также подходит умеренным членам команды, но, в отличие от предыдущего стиля, его лучше использовать с сотрудниками, которые уверены в себе, но не хотят выполнять задания.

Стиль работы

Этот стиль используется руководителями, которые часто дают четкие указания и тщательно контролируют выполнение всех задач. Этот стиль лучше всего подходит для последователей с низким уровнем зрелости, которые хотят, но не могут действовать самостоятельно.

Модель Путь-цель

Модель путь-цель в первую очередь направлена на определение процессов (путей), которые позволят каждому члену команды достичь своих индивидуальных задач (целей). Лидеры, применяющие эту модель, корректируют свое поведение и ожидания, чтобы положительно повлиять на производительность своей команды. Эта цель требует от лидера чрезвычайной гибкости в стиле руководства. Они должны найти способ удовлетворить конкретные потребности каждого члена команды, чтобы помочь им в достижении ежедневных или еженедельных целей.

Стили руководства

Модель путь-цель фокусируется на повышении мотивации, самостоятельности и удовлетворенности сотрудников для увеличения их производительности в организации. Для достижения этой цели модель определяет четыре различных стиля руководства. К ним относятся:

1. Директива, разъясняющая лидерство

Этот стиль используется в ситуациях, когда лидер говорит сотрудникам, что от них ожидается, и инструктирует их о том, как выполнять определенные задачи. Теория утверждает, что этот стиль наиболее эффективен, когда роль и задача сотрудников неструктурированы или неоднозначны.

2. Лидер, ориентированный на достижения

Такое поведение встречается в ситуациях, когда лидер ставит перед сотрудниками высокие цели, ожидает от них высоких результатов и демонстрирует полную уверенность в их возможностях. Этот стиль продуктивен в среде, привлекающей высококлассных специалистов, например, в больницах, научных лабораториях и юридических фирмах.

3. Участвующий руководитель

Лидеры, использующие этот стиль, советуются со своими сотрудниками и спрашивают их мнение перед принятием решений. Такое поведение будет хорошо воспринято на рабочем месте, где сотрудники лично заинтересованы в результате и результатах своей работы.

4. Поддерживающий лидер

Этот стиль фокусируется на удовлетворении потребностей сотрудников и учитывает их личные предпочтения. Поддерживающий лидер заботится о психическом здоровье и благополучии своих сотрудников не меньше, чем об их производительности. Этот стиль подходит для работы в стрессовой или психологически напряженной обстановке.

Модель принятия решений

Также называется ситуационная модель Врума-Йеттона, Эта конкретная теория считает, что принятие решений является важнейшим элементом лидерства и определяет отношения между лидером и членами его команды. Построение и поддержание этих отношений напрямую влияет на успех руководителя.

Стили руководства

Эта теория выделяет пять типов стилей руководства. К ним относятся:

1. Автократичный (A1)

Лидеры с таким стилем считают, что любой информации, которой они располагают, достаточно для принятия решения, и им не требуется дополнительный вклад от своей команды.

2. Автократичный (A2)

Этот стиль не такой экстремальный, как A1. Этот тип руководителя консультируется со своей командой как с группой для сбора информации, а затем единолично принимает окончательное решение.

3. Консультативный (C1)

Этот лидер консультируется с членами своей команды индивидуально, чтобы учесть уникальные мнения каждого. Они серьезно относятся к предложениям, но окончательное решение принимают самостоятельно.

4. Консультативный (C2)

Этот тип руководителя консультирует на более широком уровне. Они могут организовать общекомандное собрание, чтобы подробно обсудить ситуацию. Они будут собирать предложения, но в конечном итоге сами примут решение.

5. Совместная работа (G2)

Этот стиль направлен на достижение консенсуса. Эти лидеры организуют встречу для обсуждения ситуации, а затем способствуют обсуждению и просят каждого члена команды внести свою лепту. Затем решение принимается совместно на основе голосования.