Как взять на работу стажера и не пожалеть об этом

Еще недавно многие из нас обсуждали, кто такие люди поколения Y и как правильно строить с ними эффективные рабочие взаимоотношения. Теперь пора поговорить о поколении Z (New Silent Generation) людей, рожденных в конце 90-х и начале 2000-х годов. Ведь те, кому сейчас 17–20 лет, приходят на стажировку в наши компании и претендуют на менеджерские позиции. В чем особенности поколения Z, чем оно отличается от поколения Y и как с ним работать, чтобы получать наибольшую отдачу, рассказывается в этой статье.

Согласно теории поколений, созданной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, поколение Z рассматривается как дети поколения Y, хотя все, конечно, условно. Ведь новое поколение моложе «людей Y» всего на 10–20 лет. Как мы все понимаем, поколение Z — это дети, выросшие в цифровую эпоху, а содержание понятий «цифровой человек» (то есть тот, кто живет в мире смартфонов, планшетов, iPad, VR- и 3D-реальности) и «поколение Z» практически идентично. Формировали мировоззрение этого поколения уже не советские мультфильмы, а «ВКонтакте» и Facebook. Как же цифровые технологии и соцсети отразились на отношении к работе?

Люди цифровых технологий и соцсетей

Подружиться с человеком в реальном мире непросто, а расставание может быть горьким. Это хорошо знают представители предыдущих поколений. У поколения Z немного другие приоритеты. Оно росло в соцсетях, где друзей много и расставаться с ними легко. То же самое мы наблюдаем и в отношении к работе. Мир нового поколения стал гораздо шире: не этот друг — так другой, не этот работодатель — так следующий, держаться ни за кого не нужно. Если молодого человека хоть что-то не устраивает, он тут же ищет что-то новое.

Казалось бы, возникает вопрос, зачем нанимать такого сотрудника и как построить с ним долгосрочные взаимоотношения? Но поколение Z всегда «в тренде», соцсети держат их в гуще событий, они хорошо знают молодых активных потребителей.

Поколение Z читает мало книг, не любит глубоко погружаться в изучение чего-либо, привыкло получать информацию малыми порциями, ориентируется быстро и лучше реагирует на яркие картинки. Мышление нового типа можно назвать «клиповым». Но всегда ли это минус? Как мы видим на практике, люди такого рода легко выдают оригинальные идеи, придумывают что-то свое, а не используют где-то увиденное или прочитанное. Кроме того, им свойственна «многозадачность», они легко ведут по несколько проектов сразу, а их кругозор достаточно широк. Новое поколение плохо запоминает информацию, зато хорошо знает, где ее искать: к примеру, спрашивает у друзей в соцсетях и получает ответы. Работники поколения Z могут сделают компанию лучше, но для этого руководителям нужно найти к ним подход. Как это сделать?

Четкая постановка задачи

Молодые люди сегодня зачастую начинают работать даже раньше, чем люди поколений Y и X. Однако если к 20 годам в послужном списке вашего стажера или кандидата на должность уже значатся два-три места работы, на это не стоит обращать внимание. Они пока еще дети, живут с родителями и не готовы брать ответственность на себя. Росли они в благополучные годы, родители заботились о них неустанно, времени уделяли много, все планировали за них: «Сегодня у тебя плавание, завтра — репетитор по английскому...». Теперь планированием жизни молодого человека должен заняться его начальник. В нашей компании мы ставим задачи работникам в таск-менеджере, а работая с молодыми сотрудниками, всегда стремимся как можно подробнее расписать весь алгоритм действий. Постановку задачи «сделать отчет по продажам за месяц» нужно максимально конкретизировать: «Сделай отчет по продажам с графиком, который показывал бы динамику продаж относительно аналогичного периода прошлого года, цифры возьми тут, с графиками попроси помочь своего коллегу, отчет очень важен к среде, а выполнение задачи я проверю во вторник вечером».

Молодые люди в принципе менее опытны, не знают, как правильно сделать работу, и часто делают, как получится, поэтому четко расписывать задачу обязательно. Поколение Z не смущают четкие рамки, не беспокоит контроль, который кому-то может показаться излишним. Молодым людям он даже удобен, а уже в рамках поставленной задачи они готовы проявить свою креативность (к примеру, красиво оформит отчет). Любопытно, что именно в таких тесных рамках у молодых людей как раз и включается воображение.

Строгий дедлайн

Молодые люди не любят скуки. А работа есть работа, подчас она монотонна и не очень вдохновляет на подвиги. Работа неинтересная, работать не хочется — молодой сотрудник и не торопится. «Ну что, ты все сделал?» — «Да я пока не приступал». Вы слышали когда-нибудь такой диалог между начальником и стажером? Мне случалось. Молодому человеку нужно жестко обозначать дедлайн, при этом важно объяснить, зачем это нужно. «Сделай три картинки и отправь маркетологу», — так задачу ставить не стоит. Следует сформулировать ее максимально точно: «Сделай три картинки к среде, чтобы все было готово в 12:00, это очень важно для встречи с инвестором».

Авторитет и награды

Строгая иерархия и жесткое подчинение начальнику новому поколению не слишком понятны. Ведь молодые люди заботятся скорее о личном комфорте и зачастую намного менее амбициозны, чем поколение Y. Как мы уже говорили, они легко меняют места работы. Процесс длительного построения карьеры их пока мало интересует. Ведь деньги они рассматривают как некий бонус, который обеспечит им очередные впечатления, например, поездки и развлечения.

Уважения к начальству от них не дождешься. Расположение к себе у них нужно завоевать, скажем, проявив понимание. Награда же за хорошую работу (мотивация к труду) может быть нематериальной. Ведь скучать молодые люди не любят. К примеру, в компании «Яндекс» существуют шуточные повышения по службе. Спустя год работы сотрудник получает статус «страж кофе-пойнта», и чем дольше он работает в компании, тем выше его шуточная должность. Такая «должность» не дает бонусов, но последние западные исследования показывают, что поколение Z предпочитает пусть незначительное быстрое повышение, чем серьезный карьерный рост в неопределенном будущем. В нашей компании руководитель подразделения и сами сотрудники ставят рабочие задачи, делегируют их, вносят комментарии, отмечают выполнение и т.д. Мы планируем предусмотреть также возможность награждения сотрудников различными званиями и нематериальными бонусами. К примеру, работник может получать медали в зависимости от скорости и качества выполнения заданий. Такие нематериальные вознаграждения могут формироваться автоматически (выполнил все дела — получи медаль). Кроме того, награждать сотрудника сможет и руководитель подразделения, причем такая награда будет более значимой.

Ну а для самого начальника главным призом станут хорошо налаженные бизнес-процессы и выполнение работы в срок.

Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан»

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1