Очень часто нам самим сложно справиться со стрессом. Но как вы, будучи менеджером, можете помочь членам своей команды преодолеть стресс, чувство тревоги, и не сгореть на работе?
Сегодня работа становится все более требовательной и сложной, и многие из нас трудятся по графику 24/7, поэтому тревожность и истощение не является для нас чем-то новым.
Несмотря на то, что темп и интенсивность работы в ближайшее время не изменится, появляется все больше исследований, которые доказывают, что определенные виды деятельности могут помочь сохранить наш внутренний ресурс.
Один из подходов заключается в фокусировке на личностном росте и развитии сотрудников. Когда я работал в Google директором по развитию, например, мы сосредоточились на том, чтобы помочь менеджерам создать «самую счастливую, здоровую и продуктивную рабочую силу на планете». Инвестиции в личностный рост и развитие сотрудников с этой точки зрения являются первым шагом в активации креативности, потенциала и устойчивой производительности.
Хорошая новость в том, что есть некоторые очень практичные и простые в реализации подходы к развитию личности, которые руководители и члены команды могут применять – и они не требуют много времени, затрат бюджета или ресурсов. Вот несколько подходов, основанные на 20-летнем опыте работы с менеджерами, которые вы может использовать для повышения выносливости и эффективности своей команды.
Практики моделирования и поощрения благосостояния
Уровень стресса на работе только поднимается, и больше половины мировой рабочей силы (53%; согласно опросу Regus Group) сообщают, что сегодня они близки к сгоранию на работе. И хотя стресс может быть заразным, то же самое и с положительными эмоциями: если кто-то из команды светиться от счастья, его энергетика передается и остальным (что и подтверждает последний отчет исследований Гэллапа). Вывод: вам нужно понять и определить приоритетность тех мероприятий, которые способствуют благополучию вашей команды, равно как и вашему. Это могут быть инструменты для личностного развития, поощрение занятий спортом и физической активности, а также более гибкий график работы.
Время для отдыха от работы
По данным Организации экономического сотрудничества и развития, рабочие по всему миру, в среднем, проводят на работе от 34 до 48 часов в неделю, и многие продолжают трудиться в нерабочее время. McKinsey Quarterly предполагает, что «постоянное пребывание в многозадачной рабочей среде убивает производительность труда, креативность, и делает нас несчастными». И, при всем этом, как показывают исследования, людям очень сложно «отключиться» от работы.
В то время как суровость культуры высокой производительности требует особого внимания, пребывание в «постоянном рабочем состоянии» является опасным и непродуктивным для ума, так как такой режим не предусматривает время на восстановление. Даже самым лучшим спортсменам из лучших команд нужно время, чтобы отдохнуть и восстановиться. Вы должны четко разграничивать работу/участие ваших работников, и их отдых. Например, никаких писем после 8 вечера или на выходных.
Тренируйте мозг, чтобы справиться с хаосом
Исследования нейробиолгов показывают, что практика осознанности может систематически тренировать мозг и создавать полезные умственные привычки, которые способствуют устойчивости и продуктивности на работе (и в жизни). В Wisdom Labs, мы замечаем, что лидеры и команды, которые тренируют свой мозг, чтобы развивать осознанность, сотрудничают лучше, более эффективно справляются со стрессом и демонстрируют высокую производительность. Вам не нужно быть экспертом, чтобы помочь себе и членам команды развивать эту врожденную человеческую способность. Вам также может помочь технология – есть много приложений, которые будут быть полезными для вас. Хорошие приложения включают Calm, Headspace и Muse.
Подчеркните «МОНОзадачность» для лучшего фокуса
Многозадачность – это миф. Джоанн Деака, невролог, доктор философии, отмечает, что многозадачность, как правило, «удваивает количество времени, необходимое для выполнения задачи, и, как правило, удваивает количество ошибок». Люди лучше справляются с «серийной монозадачностью». Менеджеры, со своей стороны, могут стимулировать эту монозадачность, помогая членам команды определить четкие приоритеты, а также выделить этапы, которые не перекрываются, и, в общем, избежать ловушки, ошибочно принимая срочное за важное.
Целенаправленно говорите о «разрыве» времени в течение рабочего дня, или о «медленных» периодах в течение рабочего года
Помогайте людям сделать паузу, и перезарядиться во время менее активных периодов в трудовой деятельности. По словам Линды Стоун, бывшего главы Microsoft University, работа часто затягивает людей, и они «всегда, везде и в любое время пребывают мысленно на работе», что приводит к нерациональному и неудовлетворительному состоянию «непрерывного частичного внимания». Дайте людям время, чтобы передохнуть и сменить ориентир.
Автор и консультант по управлению Тони Шварц говорит, что менеджеры понимают, что работа – это не марафон, а серия спринтов, которая требует времени для отдыха и восстановления (например, 90 минут работы с последующим 10-минутным перерывом). Здесь имеет значение не количество рабочих часов, а значимость работы людей. Поэтому прекратите беспокоиться о том, сколько часов кто-то проводит за письменным столом, и начните выяснять, «что я могу сделать, чтобы помочь этому человеку спланировать свой график таким образом, чтобы он действительно работал во время работы?»
Вырабатывайте сочувствие и сострадание
Вам ничего не стоит, чтобы быть добрым. Сочувствие и сострадание значительно повышают эффективность работы сотрудников, вовлеченность и прибыль. Исследование, проведенное в Университете Нового Южного Уэльса, в ходе которого изучили 5,6 тыс. людей из 77 организаций, показало, что «единственное самое большое влияние на рентабельность и производительность в организации … оказывает способность лидеров тратить больше времени и усилий на развитие и признание своих людей, приветствие обратной связи, включая критику, а также укрепление сотрудничества между персоналом». Кроме того, исследование показало, что способность лидера быть милосердным – «понимать мотиваторы людей, их надежды и трудности, и создавать правильный механизм поддержки, чтобы дать людям возможность быть настолько хорошими, насколько они могут быть» - имеет наибольшую корреляцию с рентабельностью и производительностью. Эмпатия и сострадание хорошо влияют как на людей, так и на бизнес.
Какой возврат инвестиций могут ожидать менеджеры благодаря такому подходу? В Aetna Insurance, например, более 12 тыс. сотрудников, которые участвовали в программах по личностному развитию, демонстрируют повышение производительности в среднем на 62 минуты в неделю, сэкономив компании 3 тыс. долларов на одного работника в год. Исследование iOpener Institute обнаружило, что в компаниях среднего размера на 46% снизилась текучесть кадров, на 19% уменьшилась выплата по больничным, и на 12% увеличилась продуктивность труда. Счастливые сотрудники потратили на 46% больше своего времени на рабочие задачи и чувствовали себя на 65% более энергичными, чем их коллеги. И, наконец, на макроуровне, как показывает исследование консалтинговой компании Towers Watson, организации, в которых сотрудники плодотворно сотрудничали друг с другом, испытывая удовольствие от работы, получили в два раза больше прибыли, чем их конкуренты.
Вы может спрашивать себя: «Действительно ли моя работа в качестве менеджера заключается в том, чтобы сосредоточиться на способности людей быстро восстанавливаться, и максимально в этом им помогать? А также побудить их практиковать осознанность?» Согласно последним исследованиям Гэллапа, мнение, что сотрудники должны оставить свою личную жизнь дома, «может показаться разумным, но совершенно нереальным». Это же исследование показывает, что «наше благополучие оказывает влияние на людей, с которыми мы работаем, и которые работают для нас». Поэтому менеджеры действительно должны сосредоточить внимание на том, что Моника Брукер, основатель «Центра личностного развития», описывает как «модернизация умственных и эмоциональных возможностей».
Итог для всех менеджеров – развитие личности делает каждого человека лучше, равно как и всю команду, обеспечивая более высокую производительность и взаимодействие с течением времени. Основа высокопроизводительной команды – это люди, которым нравиться их работа, и которые счастливы на своем рабочем месте.
Harvard Business Review, перевод: Татьяна Горбань