HR-директор Microsoft рассказала, как Сатья Наделла добился того, чтобы сделать корпоративную культуру приоритетом первой важности, о типе мышления, который она ищет в соискателях и о том, почему личный успех не так уж и важен

Microsoft – самая дорогостоящая компания в мире. Её успех во многом объясняется переменами, которые возглавил новый генеральный директор компании Сатья Наделла, занявший должность Стива Балмера в 2014 году, когда компания переживала стагнацию.

Наделла начал с перестройки корпоративной культуры компании, заменив конкуретную среду и трудоголизм акцентом на «растущее мышление». Это концепция в психологии развития, которая описывает веру в то, что таланты — или, точнее, компетенции — могут быть развиты путём тяжелой работы и что неудача - это возможность для обучения. Это противоположность «фиксированного мышления», в рамках которого таланты считаются врождёнными, а неудача – показателем некомпетентности.

Эта трансформация поставила во главу угла стратегию Microsoft по работе с персоналом, то есть сами человеческие ресурсы. Чтобы узнать, как действительно компания подошла к управлению людьми, мы поговорили с вице-президентом по персоналу Microsoft Кэтлин Хоган, которая проработала в компании 16 лет и ранее возглавляла Microsoft Services, которые занимались поддержкой индивидуальных и корпоративных клиентов Microsoft.

Хоган рассказала нам, что Наделла сделал проблемы людей «проблемами высшего приоритета» для руководителей высшего звена компании Microsoft. «Иногда из-за культурных перемен он толкает компанию, а я пытаюсь за ней угнаться».

Кэтлин Хоган

Хоган также поделилась лучшим способом определить наличие растущего мышления в соискателях, тем, почему индивидуальный успех сотрудников не имеет такого большого значения, как было раньше, и тем, почему чувство цели имеет решающее значение для производительности труда.

Вопрос: вы работаете в компании 16 лет. В чём больше всего проявились изменения культуры за это время?

Кэтлин Хоган: когда Сатья стал генеральным директором, мы прошли непростой процесс длительностью в девять месяцев для определения нашей культуры. Культура, к которой мы стремимся, действительно сдвигается от «кучки всезнаек» до «группы вечных студентов».

Вероятно, это было самым большим изменением, заложившим основу нашей культуры на концепции растущего мышления – вступая в противоречие и признавая тот факт, что у всех нас есть свои закрепившиеся взгляды. Идея о том, что нужно каждый день работать для того, чтобы демонстрировать растущее мышление и позволять другим перенять его.

Вопрос: Вы упомянули, что ищете признаки растущего мышления у соискателей. Как вы можете определить его наличие?

Мы ищем любопытство и знания. Вы, конечно, можете оценить это в ходе собеседования. Стандартный вопрос состоит в том, чтобы спросить кого-то, когда человек потерпел неудачу, и посмотреть, готов ли он признать это, как он определил это и как справился с этим. Это показывает, есть ли у них такое растущее мышление, иначе они говорят: «Нет, у меня никогда не было неудач».

Вопрос: я хочу узнать больше о том, как Microsoft пытается развивать растущее мышление в своих нынешних сотрудниках. Большой вопрос здесь в том, какова роль HR в культурном сдвиге в Microsoft за последние пять лет.

Хоган: HR, безусловно, стал ключевым фактором перемены в культуре компании, но это происходило в сотрудничестве с руководством высшего звена, нашими 16 000 менеджерами и 140 000 сотрудниками.

Мы пришли с идеей о нескольких крупных символических переменах, чтобы показать, что мы всерьёз настроены на культурный переход от системы оценки производительности к командным совещаниям и к ежемесячным интервью с сотрудниками.

Microsoft больше не хочет работать с сотрудниками, которые смотрят лишь за собой

Вопрос: Как вы изменили систему оценку производительности, чтобы она больше соответствовала культуре, к которой вы стремитесь?

Хоган: Мы всерьёз перешли от системы, которая настаивала на рейтинговой системе, в рамках которой 20% людей получали 1, а 20% получали 2. По большей части всё концентрировалось на личном вкладе. Но теперь мы говорим о том, что мы действительно ценим и что мы ценим во всех трёх измерениях. Первое – это ваш индивидуальный вклад, второе – это то, как вы вкладываетесь в остальных и их успех, и третье – это то, как вы подстраиваете свою работу под остальных. У всех нас слегка проявлялся синдром «этого ещё никто не изобрел».

Мы действительно признаём заслуги людей, которыми движет личный вклад, но которые думают об успехе других людей, а также о сотрудничестве с ними, в духе «Единого Microsoft». А год назад мы представили основной приоритет, который преследует все в компании Microsoft – это делать Microsoft более инклюзивным местом для работы. И мы использует для этого в том числе и процесс оценки производительности.

Вопрос: как вы оцениваете, как сотрудник вкладывается в успех других работников? Это довольно непросто посчитать.

Хоган: Тому есть примеры, особенно с точки зрения разработки программного обеспечения, люди берут ответственность за работу других людей, вместо того, чтобы заново всё изобретать. Некоторые из них более количественны, как то, как менеджер признаёт заслуги сотрудников и как помогают новоприбывшим работникам освоиться.

Когда мы основывали нашу культуру на растущем мышлении, у нас было три ключевых столба. Первый – одержимость клиентом. Второй – быть более разнообразными и инклюзивными. Но третий звучал как «Единый Microsoft», и это было напоминание всем нам лучшим образом служить клиентам и приносить им наилучший результат; мы действительно хотели действовать как единый Microsoft. Вместо того, чтобы работать лишь в рамках своей вотчины и заниматься оптимизацией исключительно своей команды, мы стали заниматься оптимизацией всей компании Microsoft. И наша вера заключалась в том, что, если мы сможем добиться этого, мы сможем лучшим образом служить своим клиентам.

Если вы не можете поговорить со своим начальником о том, что потеряли интерес к работе, то вам следует найти другого начальника

Вопрос: мне интересно услышать вашу точку зрения о том, как Сатья Наделла изменил подход Microsoft к HR. Вы упомянули, что часть его лидерской команды сотрудничала с HR в плане приоритетности кадров.

Хоган: самое важное, что сделал Сатья на должности генерального директора – он поставил во главу угла работу с кадрами – что, как вы можете подумать, типично для HR – он сделал из этого вопрос наивысшей важности для руководства высшего звена. Порой, когда мы переживаем культурные перемены, он толкает компанию вперёд, а я пытаюсь её догнать.

Вопрос: Что является важнейшими вещами, которые компания Microsoft сейчас ищет в кандидатах?

Хоган: Покорность и эмпатия действительно важны. Кроме того, важны любопытство и способность обучаться. Вещи сменяются так быстро, поэтому способность обучаться и проявлять любопытство являются ключевыми навыками для сотрудников. Мы ищем людей, которые демонстрируют растущее мышление.

Также мы ищем людей, которые воодушевляются нашей миссией, и людей, которые хотят каждый день просыпаться с целью служить нашей миссии и у которых есть глубокое чувство осмысленности этого процесса. Вы приходите в Microsoft и используете эту невероятную платформу для служения собственным смыслам.

Уже многое написано о том, как миллениалы ищут осмысленность. И к чему пришла сама я спустя пять лет работы на этой должности – так это к тому, что все мы хотим иметь смысл. Это секретный ингредиент. Оплата и бонусы – это основа, но, если у вас есть прекрасное чувство культуры и близости с людьми, гордость за свою компанию и это чувство осмысленности, когда все сферы профессиональной жизни задействованы, именно в таких условиях люди проявляют лучшее, на что они способны. И именно в таких условиях, я считаю, они хотят остаться.

Вопрос: когда люди проявляют свои лучшие стороны, они хотят остаться. Так что вы порекомендуете сотрудникам, работающим в Microsoft или других компаниях, если они не чувствуют удовлетворения своей работой?

Хоган: Во-первых, я бы посоветовала им сменить масштаб и убедиться в том, что они смотрят на картину в общем. Порой вы можете попасть в тупик; вы концентрируетесь на том, с чем сталкиваетесь. Когда вы сменяете масштаб своей точки зрения и смотрите на удивительную возможность, которая у вас есть, на людей, с которыми вы работаете, и на то влияние, которое вы в действительности оказываете, подумайте, а действительно так ли вы не удовлетворены, как вам кажется, и попробуйте практиковаться в навыке благодарности.

Но даже в рамках этой идей, если вы действительно чувствуете неудовлетворённость, я бы посоветовала поговорить с вашим менеджером; попробуйте сами выяснить, что действительно дарит вам радость, что дарит чувства осмысленности и, если вы находитесь не там, где должны были бы находиться, ищите способы изменить это.

Говоря в общем, все мы тяжело работаем в Microsoft над коучингом и поддержкой наших менеджеров в той критически важной роли, которую они играют в личном опыте сотрудников и их удовлетворённости своей работой. Поэтому, будем надеяться, большинство наших сотрудников обладают возможность поговорить об этом.

Но, если вы чувствуете, что ваш менеджер не играет с вами на одной стороне, если вы уже поговорили с ними и доверились им, что находитесь не на своём месте, то в этой точке будет не лишним начать обращаться к своим знакомым и искать новые возможности, в которых вы сможете найти менеджера, с которым вы сможете общаться более откровенно.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Businessinsider.com
Автор перевода: 
  • Артемий Кайдаш
+1
0
-1