Создание успешного бизнеса требует творческого подхода, но лишь немногие предприниматели понимают, что каждая компания начинается с корпоративной культуры. А все потому, что культура, как правило, формируется сама по себе. Этот процесс никто не планирует. Когда каждый из членов коллектива сосредоточен на своем собственном деле - продажах, работе с клиентами, рассылку счетов - возникает небольшое сообщество, со своими обычаями и традициями, поведенческими моделями, дресс-кодом и правилами поведения. К тому моменту как вы это поймете, процесс будет завершен. И сформировавшаяся культура будет в полной мере отражать вашу личность.
Так было и в моей первой компании Perfect Courier, культуру которой я описал бы двумя словами - "жесткая" и "справедливая". Мысленно возвращаясь к тому времени, я вижу себя требовательным и суровым работодателем, который стремился побыстрее сколотить состояние. Я без конца повышал голос. Я кричал на сотрудников, которые совершали ошибки - вольные и невольные. Я кричал, когда они не могли предвидеть проблемы, которые (по моему мнению) должны были предвидеть. Я думал, что мы упускаем возможности и развиваемся не так быстро, как хотелось бы. И кричал. Не то чтобы я хотел унизить своих сотрудников, нет. Я просто чувствовал себя неуверенно. Я был нетерпелив. Я хотел, чтобы все было сделано правильно. К счастью, я сумел не наломать дров и вовремя остановился.
Мои сотрудники - те, кто остался - в конечном итоге смогли понять меня. Может, я наивен, но мне хочется верить в то, что они не держат на меня зла. Я хорошо платил им, относился к ним справедливо и не требовал невозможного. Атмосфера в Perfect Coutier в полной мере отражала это. Она была жесткой и напряженной. Если бы у нас был слоган, он бы звучал так: "Мы здесь, чтобы делать свою работу. Так давайте же делать ее молча". Кого-то это вполне устраивало. Им нравилось упорно трудиться. Мы были требовательны к себе и к тем, с кем нам приходилось работать. Мы настаивали на абсолютной честности и были честны с партнерами и клиентами. Сотрудники, привыкшие к такому подходу, считали Perfect Courier идеальным местом работы.
Все это возникло само по себе. Я полностью ассоциировал себя со своей компанией и даже не думал о какой-то там "культуре". Я хотел, чтобы мое дело процветало (и как можно скорее!), времени думать о чем-то еще попросту не было. В 1994г. в Perfect Cour наступил кризис, и мы с женой Элейн открыли архивное хранилище CitiStorage. Тогда я впервые задумался о существовании корпоративной культуры, во многом благодаря тому, что ее стиль управления отличался от моего. Я был жесток. Она относилась ко всему с пониманием. Я делал акцент на обязательствах сотрудников по отношению к компании. Она думала об обязательствах компании по отношению к сотрудникам. Меня волновал лишь конечный результат. Ей хотелось, чтобы люди обучались и развлекались в процессе работы.
Смею надеяться, что я открыт для всего нового, кроме того, я всегда пытаюсь угодить жене. Именно поэтому я был согласен испробовать ее подходы, несмотря на то, что многие затеи представлялись мне сомнительными. В конечном итоге выяснилось, что они действительно приносят свои плоды. Атмосфера в коллективе начала меняться, и наши клиенты это заметили. Мне неоднократно говорили, что наши сотрудники выглядели счастливее, чем сотрудники конкурентов. Они улыбались и охотно помогали посетителям. Я пришел к выводу, что стиль управления Элейн подходил для CitiStorage лучше, чем мой.
Этот вывод имел свои последствия. Прежде всего, мне пришлось изменить свое поведение. Свою суть я изменить уже не мог, однако мои действия не должны были идти вразрез с действиями Элейн. Я перестал контролировать менеджеров и позволил им самостоятельно организовывать работу компании. Я должен был показать всем, что поддерживаю решения жены. Она предлагала сотрудникам то худеть наперегонки, то выращивать цветы, и я участвовал в таких соревнованиях наравне с остальными.
Вы спросите, зачем нужно единство стилей? Почему бы не позволить каждому управлять так, как ему вздумается?
Будучи руководителем, я чувствовал свою ответственность и действительно хотел создать атмосферу тепла и заботы. Разумеется, находились и те, кто сомневался. Находились и ярые противники такого подхода. Они видели лишь отрицательные моменты и отказывались признавать положительное влияние. Они отказывались посещать собрания. Если я настаивал на их присутствии, они всем своим видом показывали, что им скучно, отвлекаясь на каждую мелочь. Они судачили за моей спиной. В отдельно взятых случаях надо мной откровенно насмехались. Я пытался с этим справиться. Я проводил беседы, выслушивал жалобы, объяснял свою позицию, предупреждал о необходимости принять новые правила. Если поведение недовольных сотрудников не менялось, я вызывал их в свой кабинет и объявлял, что им вовсе необязательно все это терпеть и предлагал покинуть нашу компанию. Так мы избавлялись от негативной энергии и доказывали всем остальным сотрудникам, что отвечает за свои слова.
Разумеется, дело обстоит гораздо сложнее, если сопротивление исходит от кого-либо из управленцев. Один из моих знакомых столкнулся с такой проблемой. Он был жестким, но понимающим руководителем. По всем меркам, он был иногда грубоват, умен, умел усердно трудиться и принимать справедливые решения. Однажды у него случился сердечный приступ. Доктор посоветовал ему снизить уровень стресса, и когда он вернулся на работу, то принял управленческий стиль своего племянника. Этот стиль был во многом схож со стилем моей жены. Племянник преуспел на управленческом поприще. Компания процветала, и ее культура была похожа на нашу.
Однако начальник производственного цеха никак не мог привыкнуть к новшествам. Он был похож на прежнего руководителя. Он любил повышать голос и сыпать проклятиями, что в изменившейся культуре было неприемлемо. Мой знакомый вызвал начальника производственного цеха на разговор. "Послушай", - сказал он. - "Я понимаю, почему ты на них кричишь. Я тоже кричал. Но все изменилось. С учетом новой культуры ты не можешь больше использовать эти приемы. Да тебе и не нужно. Ты ведь начальник, все и так это знают". Я слышал, после того разговора все наладилось.
Вы спросите, зачем нужно единство стилей? Почему бы не позволить каждому управлять так, как ему вздумается? Ответ прост. Позволить-то можно. Но только если все это вписывается в рамки корпоративной культуры. Разобщенность не приводит к успеху. Если каждый менеджер будет тянуть в свою сторону, в итоге получится хаос. Неизбежные конфликты породят финансовые проблемы. Сотрудники будут стремиться перейти под начало менеджеров, чей стиль нравится им больше всего. В конечном итоге нездоровая конкуренция приведет к тому, что вы потеряете хорошие кадры. В любом случае, вы потратите массу времени и сил, которые могли бы пойти на работу по привлечению и обслуживанию клиентов.
Предположим, что вы работаете в отделе по обслуживанию клиентов в компании вроде той, которой руковожу я. Вам поступает звонок о проблеме с доставкой. Вам нужно позвонить в службу доставки и решить этот вопрос. В отделе обслуживания клиентов царит дружелюбная атмосфера, в то время как на доставке работают строгие и дисциплинированные люди. Вы попадаете на сотрудника, который отвечает вам достаточно сухо и грубо. Вы жалуетесь своему начальнику, который говорит с генеральным директором, который в свою очередь говорит с начальником отдела доставки. Последний наверняка будет недоволен тем, что глава другого отдела вмешивается в работу его подразделения. Разумеется, в отделе доставки вам ответили бы помягче, если бы там была культура, схожая с культурой в вашем отделе. Если бы атмосфера в вашем отделе была строгой и жесткой, вы не испытали бы неудовлетворения, получив суровый ответ. Вы бы просто не восприняли это так близко к сердцу.
Ответ прост. Позволить-то можно. Но только если все это вписывается в рамки корпоративной культуры.
Суть в том, что компания, менеджеры которой не придерживаются единой линии управления, неизбежно пострадает. А значит, пострадает ее владелец, если вовремя не позаботится о единстве стилей. Это то, что никто за вас не сделает. Вы можете принять стиль другого человека, как это произошло со мной и Элейн, но его следует придерживаться. Неважно, какой именно вы видите свою корпоративную культуру. Основа - это последовательность.
Я не хочу сказать, что все культуры одинаковы. Я успел оценить, что атмосфера, созданная Элейн, гораздо лучше той, что была в Perfect Courier. И кто я, разумеется, такой, чтобы спорить с женой?
Первая публикация: 2014-06-23
- Inc.com
Поделиться
