«У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление» - это был слоган рекламной кампании «Head & Shoulders» в 1980 году. И по этому принципу, к сожалению, работают практически все интервью. Уже написаны тонны страниц о том, какое значение имеют «первые пять минут» интервью, так как в это время интервьюеры оценивают кандидата, а остальная часть собеседования посвящена тому, чтобы подтвердить эти оценки. Если вы им нравитесь, тогда они ищут причины, чтобы вы им понравились еще больше. Если им не понравилось ваше рукопожатие, или то, как вы представились, тогда интервью можно считать завершенным, так как остальная часть времени вашей беседы будет посвящена тому, чтобы найти основания для отказа вам. Эти моменты наблюдения, которые затем используются для принятия серьезных решений, называются «thin slices».
Триша Прикетт(Tricia Prickett) и Н. Гада-Джейн (Neha Gada-Jain), два студента-психолога из университета Толедо, в сотрудничестве с профессором Франком Берньери (Frank Bernieri), провели исследование, которое доказывает, что выводы, сделанные в первые 10 секунд интервью, могут предсказать его исход.
Но проблема состоит в том, что эти прогнозы являются бесполезными.
Они создают ситуацию, в которой интервью посвящено тому, чтобы подтвердить то, что мы думает о ком-то, а не по-настоящему оценить его. Психологи называют это предвзятым подтверждением – «тенденция искать, интерпретировать, или ранжировать информацию таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или гипотезы». На основании малейшего взаимодействия, мы подсознательно принимаем решение, основанное, в значительной степени, на наших существующих предубеждениях и верованиях. Затем, даже того не осознавая, мы переходим от оценки кандидата к поиску доказательств, которые подтверждают наше первоначальное впечатление.
Другими словами, большинство интервью являются пустой тратой времени, потому что 99,4% нашего времени уходит на то, чтобы подтвердить наше первое впечатление, которое сложилось в первые 10 секунд общения. «Расскажите о себе». «Какова ваша самая большая слабость?» «Какие ваши самые сильные стороны?» Все эти вопросы уже бесполезны.
Настолько же бессмысленными являются и тематические интервью и головоломки, которые используют многие фирмы. Вот некоторые примеры: «Ваш клиент – производитель бумаги – рассматривает возможность строительства второго завода. Стоит ему это делать?» или «Подсчитайте, сколько газовых станций есть в Манхэттене». Или, самый раздражающий вариант: «Сколько мячиков для гольфа поместиться внутри Боинга 747?»
Ответы на эти вопросы мало чем могут помочь интервьюеру оценить навыки кандидата. Скорее всего, они направлены на то, чтобы интервьюер чувствовал себя умным и самодовольным. Они никак не могут помочь дать правильную оценку способностям кандидата и предсказать то, как люди будут вести себя на работе.
И, чистосердечное признание: «Я вице-президент по персоналу в Google, и некоторые из этих вопросов по-прежнему используются в нашей компании. Приношу свои извинения за это. Мы делаем все возможное, чтобы препятствовать этому, и когда наше высшее руководство (я в том числе) рассматривает заявления каждую неделю, мы не обращаем внимания на ответы на эти вопросы».
Невоспетый гений структурированного интервью
В 1998 году Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали мета-анализ 85 лет исследований о том, как правильное оценивание может предсказать производительность. Они изучали 19 различных методов оценивания и обнаружили, что типичные, неструктурированные интервью довольно плохо зарекомендовали себя в плане прогнозирования будущей производительности человека, которого берут на работу.
Неструктурированные интервью, как показывают исследования, могут объяснить лишь 14 процентов производительности работников. Это несколько больше, чем проверка рекомендаций и послужного списка (объясняет 7% производительности), или опыта работы (всего 3%).
Лучшим предиктором того, как человек покажет себя после найма, является сама работа (29%). Это означает, что кандидат получает задание, похожее на то, которое он может выполнять в повседневной работе, а потом он получает оценку за его выполнение. Даже этот метод не может идеально предсказать эффективность, так как фактические результаты также зависят от других навыков, таких как: умение сотрудничать с другими людьми, адаптироваться к ситуации и учиться.
Люди, которые получают высокий бал за исполнительность, скорее всего, чувствуют ответственность за свои команды.
Но не во всех работах можно найти идеальный рабочий тест, который вы можете дать кандидату. Да, в колл-центре это очень просто, но сегодняшние рабочие места требуют от человека выполнять слишком много разнообразных задач. Когда мы нанимает на технические должности, мы просим кандидатов решить определенные технические проблемы во время самого интервью – это и есть наш рабочий тест.
Вторым лучшим предсказателем производительности является тест когнитивных способностей (26%). Здесь есть правильные и неправильные ответы, как и в IQ-тестах. Они дают нам возможность прогнозировать, потому что когнитивная способность включает в себя способность учиться, которая, в сочетании с интеллектом, и определяет успех большинства людей. Проблема, однако, заключается в том, что большинство стандартных тестов такого типа дискриминируют небелых и не-мужчин (по крайней мере, в США). SAT постоянно дает неполный прогноз будущей успеваемости женского пола и небелых в колледже. Поэтому и появляются причины, чтобы добавить формат теста (нет гендерного разрыва в Advanced Placement tests, которые используют кроткие ответы и заметки, а не выбор из нескольких вариантов).
Тесты когнитивных способностей связаны со структурированными интервью (26%), где кандидаты получают определенный набор вопросов с четкими критериями для оценки качества ответов. Есть два вида структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В поведенческом интервью кандидат должен описать предыдущие достижения и показать, как они пересекаются с требованиями в текущем проекте («Расскажите о том, когда вы…»). Ситуационные интервью являют собой связанную с работой гипотетическую ситуацию («Что бы вы делили, если…»). Прилежный интервьюер приложит максимум усилий, чтобы оценить правдивость и мыслительный процесс кандидата, когда тот рассказывает свою историю.
Структурированные интервью могут давать прогноз даже для тех рабочих мест, которые сами по себе являются неструктурированными. Мы также обнаружили, что они дают возможность, как кандидату, так и интервьюеру, получить лучший опыт, и воспринимаются как самые справедливые. Так почему же компании не используют их? Потому что их не так просто разработать: вы должны прописать их, проверить, и убедиться, что интервьюеры будут четко действовать согласно инструкциям. И вы должны постоянно обновлять их, чтобы кандидаты не приходили с уже готовыми ответами. Это много работы, но в качестве альтернативы можно предложить только пустую трату времени с обеих сторон – обычное интервью, которое может быть либо субъективным, либо дискриминационным (либо тем и другим).
Но есть лучший способ. Исследования показывают, что эффективнее использовать комбинацию методов оценивания, чем какой-либо один метод. Например, тестирование когнитивных способностей в сочетании с оценкой исполнительности позволяет точнее спрогнозировать, кто будет успешным в работе. Как показывает мой опыт, исполнительные, добросовестные люди (которые не останавливаются до тех пор, пока работа не будет сделана), чувствуют ответственность за свою команду и окружающую среду.
Конечно, будет интереснее, если вы спросите: «Какая песня лучше всего описывает вашу трудовую этику?», но суть в том, чтобы не злоупотреблять вопросами, которые выводят на арену ваши предубеждения.
Цель нашего процесса интервьюирования состоит в том, чтобы спрогнозировать, как кандидаты будут вести себя, когда они присоединяться к команде. И мы достигаем этой цели, делая то, что говорит наука: объединяем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, исполнительности и лидерства. Чтобы помочь интервьюерам, мы разработали внутренний инструмент под названием «qDroid», где интервьюер выбирает работу, для которой он ищет людей, а также атрибуты, которые он хочет протестировать, и получает на почту письмо-инструкцию со списком вопросов для интервью, предназначенных для прогнозирования производительности для конкретной работы. Интервьюер также может поделиться этим документом с другими членами команды, чтобы и они могли оценить кандидата.
Суть этого подхода в том, чтобы помочь интервьюеру, который может и сам подготовить вопросы для беседы.
Вот примеры таких вопросов:
- Расскажите о том, как ваше поведение оказало положительное влияние на вашу команду. (Какой была ваша основная цель и почему? Как отреагировали ваши члены команды? Двигаясь дальше, какой ваш план?)
- Расскажите о том, когда ваше эффективное руководство привело вашу команду к достижению цели. Как выглядел ваш подход? (Каковы были ваши цели и как вы достигли их (лично и в составе команды)? Как вы адаптировали свой лидерский подход к различным лицам? Что основное вы вынесли из этой конкретной ситуации?)
- Расскажите о том, когда вам было трудно работать с кем-то (коллега, клиент). Почему с ним было трудно работать? (Какие шаги вы предприняли, чтобы решить эту проблему? Кокой был результат? Что бы вы могли сделать по-другому?)
Общие вопросы, блестящие ответы
Один из первых читателей этой книги (когда она была еще в черновом варианте) сказал мне: «Эти вопросы настолько общие, что это немного разочаровывает». Он был прав и неправ одновременно. Да, эти вопросы неяркие; но вот ответы на них говорят о многом. Эти вопросы дают вам твердую, надежную основу для того, чтобы отличить превосходного кандидата от просто хорошего. Первые предоставят гораздо лучшие примеры и причины, почему они сделали определенный выбор. И вы увидите четкую линию между отличным и средним кандидатом.
Конечно, интереснее спросить: «О чем вы думаете, когда сами сидите в машине?» Этот вопрос часто задают во время интервью в других компаниях. Но суть все же в том, чтобы идентифицировать лучшего человека для этой работы, а не снова вернуться к своим предубеждениям («О, Боже! Я думаю о том же в машине!»)
Затем мы оцениваем интервью по определенной схеме. Наша собственная версия оценивания когнитивных способностей состоит из пяти компонентов (начиная с того, насколько хорошо кандидат понимает проблему).
Для каждого компонента интервьюер должен показать, как кандидат справился с заданием (причем каждый уровень производительности четко определен). Затем интервьюер должен написать, как именно кандидат продемонстрировал свои когнитивные способности, так что позже рецензенты могут дать свою собственную оценку.
Затем, услышав о наших вопросах для интервью и анкетах, наш скептически настроенный друг выпалил: «Ба! Еще больше банальностей и корпоративных речей». Но подумайте о последних пяти кандидатах, которых вы интервьюировали для аналогичной должности. Вы задавали им одинаковые вопросы, или каждый человек получал разные? Вы сумели все выяснить, что вам было нужно за отведенное вам время, или вы не успели это сделать? Вы общались со всеми одинаково, или все зависело от того, как прошел ваш день? Вы сделали подробные заметки, чтобы другие интервьюеры могли извлечь пользу от ваших выводов?
Рубрика найма охватывает все эти вопросы, потому что она «перегоняет» грязные, смутные, сложные рабочие ситуации в измеримые, сопоставимые результаты. Например, представьте, что вы интервьюируете кого-то для отдела тех.поддержки. Хороший ответ прозвучит так: «Я установил батарею для ноутбука, как попросил мой клиент». Но лучший вариант звучит следующим образом: «Так как этот человек жаловался на батареи в прошлом, и он собирался в путешествие, я предложил ему запасной аккумулятор, на всякий случай». Поэтому, использование такого скучного, на первый взгляд, подхода, является ключевым для отсеивания неподходящих людей.
Помните также, что вы не просто хотите оценить кандидата. Вы хотите, чтобы они полюбили вас. На самом деле. Вы хотите, чтобы это был отличный опыт, чтобы они решили свои проблему, и ушли с чувством, как будто это был лучший день в их жизни. Интервью – это неловкий момент, потому что у вас происходит близкий разговор с человеком, с которым вы только что познакомились, и кандидат находиться в очень уязвимом положении. Всегда стоит инвестировать время в то, чтобы убедиться, что люди хорошо чувствуют себя в конце беседы, потому что они обязательно расскажут о своем опыте другим людям – и потому что это правильно так относится к людям.
В отличие от тех дней, когда все в Силиконовой долине рассказывали о том, какой неприятный опыт у них связан с Google, сегодня 80% людей, которые получили отказ после интервью, говорят о том, что они будут рекомендовать своим друзьям подавать заявление в Google. И это очень хорошо, учитывая то, что они сами не получили работу в нашей компании.
Не оставляйте интервьюирование боссам!
Во время каждого интервью, которое было у меня в других компаниях, я встречался с потенциальным руководителем и несколькими коллегами. Но я редко встречал человека, который должен был работать на меня. Google переворачивает с ног на голову этот подходит. Вы, скорее всего, встретите своего потенциального менеджера (где это возможно) и коллегу, но, что более важно, это встреча с одним или двумя людьми, которые будут работать на вас. В некотором смысле, их оценки являются более значимыми, так как им нужно иметь дело с вами. Такой подход посылает кандидатам мощный сигнал о том, что в Google нет иерархии, и также помогает предотвратить кумовство (когда менеджеры нанимают своих старых приятелей для новых команд). Мы обнаружили, что лучшие кандидаты вдохновляют будущих подчиненных, и они хотят учиться у них.
Мы также приглашаем на интервью человека, который не связан напрямую с группой, для которой интервьюируется кандидат – мы может попросить кого-то из юристов провести собеседование с кандидатом для отдела продаж.
Мы также добавляем «межфункционального интервьюера» - человека, который не имеет никакого отношения (или совсем малое) к группе, для которой интервьюируется кандидат. Например, мы могли попросить кого-то из юридической или рекламной команды провести интервью с будущим работником отдела продаж. Так мы получаем максимально объективную оценку: гуглер из другого отдела хотя и не имеет отношения к этой работе, но он сильно заинтересован в высококачественном найме. Он также менее склонен принимать решения на основе первого впечатления, так как у него меньше общего с кандидатом, чем у других интервьюеров.
Итак, как вам создать свою собственную самореплицирующуюся машину по комплектации штата?
- Установите высокую планку качества. Прежде чем начать процесс найма, решите, что вы хотите видеть в новом человеке, и, как группа, что является «отличным» для вас. Хорошее правило заключается в том, чтобы нанимать только людей, которые лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда.
- Найдите своих кандидатов. LinkedIn, Google+ и другие ресурсы вам в помощь.
- Объективно оценивайте кандидатов. Подключайте коллег и подчиненных к процессу интервьюирования, и убедитесь, что интервьюеры тщательно все записывают, а также у вас есть группа людей с объективным мнением, которые фактически и принимают решение о найме. Периодически пересматривайте эти заметки, чтобы сравнить их тем, насколько уже ваш работник отвечает вашим ожиданиям, и, конечно же, проверить свою способность правильно оценивать.
- Дайте кандидатам повод стать частью компании. Четко дайте понять, почему работа, которую вы делаете, имеет значение, и позвольте кандидату встретиться с удивительными людьми, с которыми он будет работать.
Об этом легко писать, но я могу сказать вам по своему опыту, что это трудно сделать. Менеджеры ненавидят саму идею того, что они не могут нанять своих людей. Интервьюерам не нравиться то, что они должны придерживаться определенного формата. Люди же, со своей стороны, будут не согласны с данными, если это идет вразрез с их интуицией, и они считают, что планка не должна быть настолько высокой для каждой работы.
Не поддавайтесь давлению.
Боритесь за качество!
Ласло Бок, wired.com. Перевод: Татьяна Горбань
Поделиться
