7 характерных признаков управленцев-неудачников

Профессор Сидни Финкельштейн, который работает в школе бизнеса при Дартмутском колледже, 8 лет назад опубликовал свою книгу «Почему гениальные руководители терпят фиаско» («Why Smart Executives Fail»).

В ней он рассказывает, почему, по его мнению, более 50 успешных, процветающих компаний (например, Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn и другие), в конечном итоге, обанкротились или прекратили свою деятельность. Согласно исследованиям Финкельштейна, руководители этих организаций были между собой похожи. Их связывают, как говорит Сидни, «семь характерных признаков управленцев-неудачников».

Нечто подобное можно наблюдать и в руководителях «Research In Motion (RIMM)». Но эта информация должна послужить предупреждающим знаком для «сильных мира сего»: Apple, Google, Amazon.com. Вот те самые «особенности», которые Финкельштейн описал в своей книге:

Признак №1: «Они видят себя и свою компанию доминантами окружающей среды»

Эта черта может быть самой «коварной», так как такое свойство является весьма желательным. Разве компании не должны выбиваться в лидеры в своей бизнес-среде? Конечно, должны, но здесь есть одно «но». В отличие от успешных лидеров, «неудачники», которые никогда не сомневаются в своем господстве, под влиянием различных обстоятельств просто «теряются». Они значительно переоценивают свою способность контролировать события и совершенно недооценивают роль «случайности и обстоятельств» в успехе.

Такие руководители часто становятся «заложниками» своей веры и страдают от иллюзии личного превосходства: подобно некоторым кинорежиссерам, они мнят себя «творцами» своих компаний. Чем больше растет их самомнение, тем больше они воспринимают всех остальных сотрудников организации в качестве исполнителей «их воли». Генеральный директор компании «Samsung» Кун-Хи Ли был настолько успешным, продавая электронику, что он был абсолютно уверен, что сможет повторить этот успех и с автомобилями. Он инвестировал 5 млрд. долларов в перенасыщенный автомобильный рынок. Почему? Этому не было экономического обоснования. Просто Ли очень любил автомобили и мечтал работать в автобизнесе.

Предостережение для №1: «Недостаток внимания».

Признак №2: «Они настолько «сливаются» с компанией, что границы между их личными интересами и интересами компании - исчезают»

Такое свойство, порой, кажется безобидным, может быть даже полезным. Все хотят, чтобы бизнес-лидеры были полностью преданы компании, чтобы их интересы тесно совпадали с интересами компании. Но, копнув глубже, вы сможете обнаружить, что лидеры-неудачники не были слишком мало заинтересованы в компании, а как раз наоборот, слишком много. Вместо того чтобы относится к компании как к определенному проекту, который необходимо развивать, они воспринимали ее как продолжение себя.

Такие руководители часто использовали компании для воплощения своих личных амбиций. А самым великим искушением является возможность использования корпоративных средств в личных целях. Руководители, которые уже длительное время трудятся на благо компании, иногда считают, что они заработали так много денег для организации, и это позволяет им сделать что-то и для себя. Такая логика и «погубила» Денниса Козловски из «Tyco». Его гордость за свою компанию и гордость за свою расточительность, похоже, дополняли друг друга. Он мог выступать с речью о корпоративной этике и одновременно использовать средства компании в своих личных целях. Будучи генеральным директором перспективной корпорации, не стоит, пожалуй, мнить себя «императором» страны.

Предостережение для №2: «Все зависит от характера человека».

Признак №3: «Они думают, что знают ответы на все вопросы»

Вот пример исполнительной компетенции, которой нас обучали восхищаться в течение десятилетий: динамический лидер, принимающий десятки решений за минуту, имеющий дело с множеством кризисных ситуаций одновременно, может анализировать ситуации в течение всего нескольких секунд, когда у других на это пойдут дни. Вся проблема в этой «картинке» состоит в том, что это мошенничество чистой воды. Такие лидеры не могут предвидеть последствий своих молниеносных решений. Еще хуже, что такие руководители, которые уверены, что знают ответы на все вопросы, не желают чему-то учиться, постигать новые вершины знаний.

Генеральный директор Вольфганг Шмитт из «Rubbermaid» любил демонстрировать свою способность «находить решение сложных вопросов» в мгновение ока. Его коллега вспоминает, что над Шмиттом шутили, что «он знает все и вся». В одной дискуссии, в которой мы обсуждали одно сложное приобретение, которое мы сделали в Европе, Вольфганг, не выслушав мнения других, просто сказал: «Ну вот, что мы собираемся делать». Лидеры, которым необходимо получать ответы на все вопросы «игнорируют» мнение других. Когда вашей компанией руководит кто-то похожий на Шмитта, вам остается только надеяться, что его решения – правильные. В случае с «Rubbermaid» они были неправильными. Компания, которая в 1993 году была самой уважаемой компанией в Америке (согласно рейтингу журнала Fortune), всего несколькими годами позже была поглощена конгломератом «Newell».

Предостережение для №3: «Лидер без последователей».

Признак №4: «Они безжалостно ликвидируют всех, кто не с ними»

Руководители, которые считают, что это их работа внушать веру в свое виденье, также думают, что это также их работа сделать так, чтобы все поверили в это. «Кто не снами, тот против нас». У колеблющихся менеджеров есть выбор: или идем по плану, или уходим.

Проблема с этим подходом заключается в том, что он является ненужным и разрушительным. Руководителям нет необходимости иметь поддержку всех без исключения, чтобы принять решение. На самом деле, «устранив» все контрастные точки зрения, руководитель-неудачник, тем самым, лишается ценных кадров, которые в будущем могли бы помочь ему решать проблемы. Иногда руководители, которые стремятся подавить «инакомыслие», лишь загоняют его в подполье. Как только это происходит, развитие организации начинает притормаживаться. В компании «Mattel» Джил Барад «отстранила от дел» некоторых своих подчиненных, которые, по ее мнению, подвергали серьезным сомнениям ее способ ведения дел. Шмитт, в свою очередь, создал такую устрашающую атмосферу в «Rubbermaid», что люди уходили сами. Когда новые руководители понимают, что они не имеют поддержки со стороны генерального директора, многие из них покидают пост так же быстро, как и получили его. В конце концов, такие генеральные директоры теряют поддержку всех своих сотрудников. Но в компаниях, в которых таких управленцев все-же поддерживают, происходит настоящая катастрофа. Ведь с ними не осталось совершенно никого, кто бы мог предупредить их об этом.

Предостережение для №4: «Отставка генерального директора».

Признак №5: «Они непревзойденные представители, одержимые имиджем компании»

Вы знаете этих руководителей: «громкие» управленцы, которые постоянно пребывают в центре внимания общественности. Проблема в том, что от всего безумия и почестей СМИ, их управленческие способности начинают ослабевать. Вместо того, чтобы делать что-то, они часто просто соглашаются с предложенным вариантом.

За этими любимцами СМИ скрывается простой факт: руководители не могут получить пристальное влияние медиа, если они не посвящают себя полностью связям с общественностью. Когда генеральные директоры одержимы своим имиджем, у них остается очень мало времени на работу. Денис Козловски из «Tyco» уделял слишком много времени мелочным вопросам, и часто оставлял свою компанию «без присмотра».

Еще один негативный нюанс: когда руководители делают имидж компании своим главным приоритетом, они рискуют использовать свои финансово-отчетные практики для содействия этому образу. Вместо того чтобы рассматривать финансовую отчетность в качестве контрольного инструмента, они используют ее для пиара. Подобный «творческий учет», по всей видимости, практикуют такие руководители, как Джеффри Скиллинг или Козловски. Попытка продвинуть имидж компании связана ни с чем иным как с попыткой обмануть публику: в их глазах все, что делает компания – это связи с общественностью.

Предостережение для №5: «Вопиющий поиск внимания».

Признак №6: «Они недооценивают препятствия»

Положительная сторона пребывания в должности генерального директора – это возможность поддержки их видения. Тем не менее, когда руководители становятся настолько очарованы своим способом мышления, они начинают недооценивать или упускать из виду важные детали. И когда оказывается, что препятствие, на которое они просто «махнули рукой», является более хлопотным, чем они ожидали, директора имеют привычку «катиться в пропасть». Например, когда основной бизнес «Webvan» переживал огромные потери, генеральный директор Джордж Шахин был занят «расширением» этих операций с удивительной скоростью.

Почему такие руководители не могут пересмотреть направление своих действий или, по крайней мере, попытаться выждать время, чтобы понять, как работает их политика? Некоторым важно всегда и во всем быть правым, ведь если они признаются, что им также свойственно ошибаться, их положение в качестве генерального директора может оказаться «ненадежным». Если руководитель хотя бы однажды согласится с тем, что он/она может также ошибаться, всегда найдутся люди, которые скажут, что такой генеральный директор не отвечает занимаемой должности. Поэтому, многим руководителям очень сложно отойти от выбранного курса действий, хотя это может и не требовать больших усилий. Вот почему лидеры в «Iridium» и «Motorola» продолжают инвестировать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что наземные мобильные телефоны являются лучшей альтернативой.

Предостережение для №6: «Чрезмерная реклама».

Признак №7: «Они упрямо рассчитывают на то, что «срабатывало в прошлом»

Многие руководители, которые ускорили падение своей компании, часто в своей работе возвращались к «старым, проверенным» методам. В своем стремлении сделать акцент на своих, как они считали, сильных сторонах, они цеплялись за статическую модель. Они настаивали на предоставлении продукта на рынок, которого давным-давно не существует, или отказывались применять инновационные подходы в тех сферах, где это было необходимо. Вместо того чтобы рассматривать различные варианты, которые соответствуют новым условиям, они используют свой прошлый успешный опыт. Например, когда Джил Барад пыталась продвигать образовательные программы в «Mattel», она использовала рекламные приемы, которые были эффективны, когда она продавала куклы Барби. И это несмотря на тот факт, что продажа программного обеспечение не имеет ничего общего с продажей кукол.

Часто, генеральные директоры становятся жертвами собственного, успешного в прошлом, опыта, а также связывают успех своей карьеры с каким-то «решающим моментом». Проблема вся в том, что занимая такую высокую должность, требующую знания и применения многих инновационных подходов, они также используют «устаревшие» методы, не смотря на то, насколько «недееспособными» они являются.

Предостережение для №7: «Постоянное обращение к тому, что работало в прошлом»

Итог: если у вас наблюдаются некоторые из вышеперечисленных признаков, то сейчас самое время, чтобы изменить свой репертуар. Если же подобное происходит с кем-то из ваших руководителей – настало время, чтобы начать поиск новой работы.

Первая публикация: 2012-05-20