Я искренне ненавидел две работы за всю мою карьеру.
Первой была консалтинговая компания. Второй – работа с Дж. Вальтером Томпсоном. Это было больше похоже на Сталинское политбюро, чем на рекламное агентство. Руководители направили все политики компании исключительно на уничтожение друг друга.
Я рассказываю о своих примерах из-за недавнего большого резонанса, вызванного статьей Тони Шварца и Кристин Порат «Почему вы ненавидите свою работу?» («Why You Hate Work?»). Авторы говорят, что большинство из нас ненавидят свою работу и верят, что все станет еще хуже.
Они, в свою очередь, ссылаются на опрос, проведенный в 2013 году, который показывает, что 94% работникам не хватает реализации на рабочем месте. Что еще хуже, профессор Гарвардской школы бизнеса провел изучение 72 руководителей высшего звена, и практически все из них говорили о том, что работа их истощает. Но еще больше поражают исследования консалтинговой фирмы «Towers Watson». Оно обнаружило, что готовности сотрудников приложить дополнительные усилия «уже не достаточно, чтобы получить самые высокие уровни производительности». Почему? Потому что они уже сгорели, вот почему!
Так почему бы не собрать вещи и не пойти домой? Ну, хотя бы потому, что в Виржинии есть некоторые фирмы, которые, используя передовой опыт, могут помочь в такой ситуации. И угадайте что еще? Моя фирма является одной из них. В 2012 году мы получили статус лучшего рабочего места в Нью-Йорке (по мнению Crain's New York Business). Так что с мыслями об этом, я отправилась за просветлением к Саре Джейн Уайтман Рамос, нашему гуру, отвечающему за культуру «Peppercomm». Наша победа – это всецело заслуга Сары. Она дни и ночи изучала лучшие практики, чтобы наши никогда не ненавидели свою работу. И я спросил Сару о том, как ей это удалось.
Коди: Издание «Times» определило пять ключевых областей, которые могут улучшить работодатели, если они хотят, чтобы их сотрудники любили свою работу и были более лояльны к своей компании. Скажите, что вы делаете для повышения:
1. Вовлеченности (участия, целеустремленности, страсти, энтузиазма, усилий и энергии)
Сара: Вовлеченность сотрудников неуловима. Иногда мы можем «пригвоздить» ее, а иногда и нет. Но она всегда остается в центре нашего внимания. У нас есть команда, которую мы называем «комитетом культуры». Она работает над тем, чтобы нашим сотрудникам работалось у нас еще лучше. «Комитет культуры» также сигнализирует нам о любых появлениях напряжения в офисе, а также за координацию ряда мероприятий по их устранению. Мой коллега Сэм Форд в одной из публикаций говорил о важности привлечения себя к работе. У нас так делают все руководители, потому что любовь к своему делу является ключом к успешному вовлечению в «Peppercomm».
2. Восстановления сил сотрудников
Сара: Мы помогаем друг другу, когда кому-то становится тяжело. Наша культура поощряет юмор, потому нам удается сгладить любые неприятности. У нас в офисе есть кафе, где всегда можно выпить чашечку кофе и поболтать с коллегами. Мы также поощряем собрания на ходу и прогулки по офису. А все ли так делают? Нет. Но мы пытаемся. И мы призываем всех наших руководителей быть внимательными к своим подчиненным, чтобы вовремя вмешаться и протянуть руку помощи, если он оказывается в сложной ситуации. Если такое происходит, значит, время передохнуть.
3. Значимости (когда сотрудники чувствуют, что их руководители заботятся о них)
Сара: В нашем ежегодном опросе мы всегда спрашиваем сотрудников о том, чувствуют ли они, что их менеджер заботиться об их благополучии. Мы получаем около 80% положительных ответов. Наши руководители действительно заботятся о сотрудниках, а если они этого не делают, они здесь не задерживаются. Они должны знать своих подчиненных, что их мотивирует, чем они интересуются и каковы их профессиональные стремления. Обо всем этом они узнают благодаря постоянному общению.
Наша компания всегда ищет способы, как наградить наш персонал за их отличную работу. В дополнение к денежным премиям, которые наши сотрудники получают раз в два месяца на собраниях, мы также словесно отмечаем их победы, или помещаем фото лучших на нашей «стене славы». Это простые способы, но благодаря ним наши сотрудники чувствуют, что их ценят.
4. Сосредоточенности (на одной задаче за один раз)
Сара: В суматохе дня очень легко пропустить важные задачи. Для решения этой проблемы мы делаем несколько вещей. Некоторые сотрудники оставляют уведомление о том, что они заняты (с просьбой «не беспокоить»). У нас в офисе так же есть места, где люди могут поработать в тишине и спокойствии. Мы также предоставляем нашим сотрудникам на всех уровнях возможность работать из дома. Каждый человек индивидуален, поэтому мы должны быть гибкими в предоставлении альтернативных вариантов.
5. Цели (чтобы сотрудники могли чувствовать, что их работа является вкладом во что-то важное).
Сара: У каждого своя цель. Для нашей компании – это быть защитниками наших клиентов и их аудитории. Мы помогаем создавать бренды и служить людям. Наши сотрудники должны верить в это.
И у каждого есть свои личные причины. Жизнь слишком коротка, чтобы тяжело работать и утопать в ежедневной рутине. Нам нужно весело проводить время, как мы это и делаем. И мы должны быть гибкими в отношении того, как и где мы работаем. Наконец, необходимо усовершенствовать свой талант отдавать. В «Peppercomm» это означает, что мы активно принимаем участие во всех благотворительных мероприятиях, которые выбирают наши сотрудники.
Коди: Согласитесь ли вы с тем, что сегодня многие не довольны своим опытом работы?
Сара: Я согласна, но это не из-за физического офиса. Технология является одновременно благословением и проклятием. В наши руках есть бесконечные знания. С наплывом информации мы получаем огромное количество просьб и требований, поэтому вам сложно сосредоточиться на чем-то одном. Из-за бешеной нагрузки многим людям сложно понять смысл работы.
Коди: И, наконец, какой совет вы можете дать предпринимателям, которые стремятся защитить своих работников от сгорания, а также что нужно делать, чтобы привлечь самых талантливых?
Сара: Сделайте перерыв. Проводите больше времени, изучая людей и заботясь об их потребностях. Доверьте им работу и помогите уйти, если они не могут ее выполнить. Предоставьте им необходимую поддержку, чтобы они работали еще лучше, а затем просто отойдите в сторону, когда это нужно.
Стив Коди, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань
Поделиться
