Наконец вы получили добро на создание программы развития лидерства, но радость от этого сходит на нет, когда вы узнаете, что генеральный директор предоставляет вам всего лишь две недели на ее создание.
Стивен Паркер, вице-президент консалтинговой фирмы, говорит, что цейтнот является одной из нескольких распространенных ошибок, которые мешают таким программам достичь поставленных целей.
Паркер акцентирует внимание на следующих типичных ошибках и объясняет, как HR может помочь их избежать:
1. Срочность переопределяет подготовку. Желание генерального директора как можно быстрее собрать команду, «приносит в жертву» эффективную подготовку. В таком случае, как считает Паркер, инициативу в свои руки должен взять отдел кадров, чтобы получить в свое распоряжение достаточно времени на эффективную разработку программы, которая позволит достичь желаемых результатов. Кроме того, HR-специалисты должны объяснить высшему руководству, чего можно добиться за ограниченный период времени, а также то, что никогда нельзя получить без надлежащей подготовки.
2. Ультрасовременность торжествует над следствием. Паркер говорит, случается и такое, что директор, после прочтения последнего бестселлера по управлению персоналом, просит HR построить такую же программу лидерства, описанную в книге. Однако, такие печатные издания, как правило, не раскрывают теоретическую часть управления. Поэтому, очень важно для HR задать вопросы и выяснить, почему же она (книга) так заинтересовала генерального директора. «Необходимо объяснить, что книга может быть «большой стартовой площадкой» для программы лидерства, которая должна включать в себя практические стратегии по применению теории», говорит Паркер.
3. Участники не в состоянии выражать свои эмоции. Паркер объясняет, что многие люди могут кивать головой и соглашаться со всем, но в то же время они считают, что необходимо изменить стиль руководства. HR может помочь, гарантируя, что программы лидерства допускают возможность размышлять. Паркер говорит, что название статьи Роберта Гоффи и Гарет Джонса, опубликованной в журнале «Harvard Business Review» (сентябрь/октябрь 2000 года), является отличным вопросом для руководителей, и заставляет задуматься об их собственном стиле управления: «Почему кто-то должен тобой руководить?». Он считает, что «название является ошеломляющим». Паркер говорит: «Именно этот вопрос вы хотите задать сотрудникам на высоких должностях. Это в корне уничтожает всех их начинания».
4. Генеральный директор не может сам себя контролировать. Когда директор побуждает людей говорить, иногда, запрос может поступить в пугающей для сотрудников форме, из-за чего они побаиваются высказывать свое мнение. Паркер говорит, что HR может помочь генеральному директору, объяснив ему, что его вербальная и невербальная речь оказывает непосредственное влияние на участников. Руководителям следует поощрять обсуждение их собственных проблем, чтобы вызвать чувство доверия.
5. Каверзные вопросы не возникают. Руководители должны уметь анализировать свое поведение и личностные недостатки, чтобы быть готовым к изменениям. Паркер использует пример руководителя, который согласился с участниками, что им необходимо больше внимания уделять друг другу и отложить свои смартфоны хотя бы на какое-то время в сторону. Затем этот же директор во время этой встречи несколько раз проверил свой телефон, но никто из сотрудников не заговорил об этом. Паркер говорит, что HR-специалисты должны напоминать всем участникам о том, что им необходимо отчитываться за свои действия друг перед другом, хотя «это может быть и впервые для кого-то».
Первая публикация: 2012-03-01
- Blr.com
Поделиться
