23 вещи, которые большинство руководителей делают неправильно

Обратная связь, слушание и другие

У меня был менеджер, чей способ помочь людям стать лучшими докладчиками заключался в подсчете сказанных ними в процессе разговора слов "Е-е-е" и "М-м-м".

Он сидел в передней части комнаты, считая "Е-е-е" и "М-м-м" и делал пометки в своей записной книжке, пока выступал один из нас. Потом он записывал общее количество сказанных выступающим "Е-е-е" и "М-м-м" крупными буквами на доске.

Это был единственный метод обучения, которым он владел. Ну и руководитель!

В 23 у меня был пугливый глумящийся менеджер, который на протяжении всего дня рвал и метал в нашей команде, после чего вынуждал меня выслушивать его жалобы на семейную жизнь.

Он вызывал меня в свой кабинет, закрывал дверь, садился и с гневом рассказывал о своем кошмарном браке, в то время как я с ужасом слушал.

"Ты можешь себе представить - выйти замуж за такого парня, как я, а потом бегать по барам с подругами, несмотря на мои указания сидеть дома и смотреть телевизор?" - спросил он меня.

«Да, я легко могу себе это представить», - думал я, но держал свой рот на замке.

Практически каждый из нас может рассказать историю о плохом менеджере. Никчемные руководители есть везде, и на это существуют уважительные причины. Мы почти не уделяем времени разговорам о человеческой стороне работы. Большинство менеджеров получают мало поддержки при взаимодействии с членами команды. Кроме того, многим сотрудникам вообще запрещено говорить о человеческом аспекте своей работы.

Неудивительно, почему вокруг так много ужасных руководителей!

Люди получают роль лидера, благодаря техническим или функциональным командам субъекта, а не потому, что они эмоционально готовы к этому и ощущают других членов команды. Они получают вознаграждение за неправильные вещи, а мы потом чешем затылок и задаемся вопросом "Почему же наши сотрудники такие подавленные?"

Нам всем нужно «выпускать пар». В наших семинарах и в частных коуч-сессиях звучат истории об ужасных менеджерах, от которых просто волосы встают дыбом. В том случае, когда рассказы не пугают, они даже кажутся нам веселыми. Владение информацией о плохих руководителях помогает нам приблизиться к ним, что очень важно. Мы обязаны услышать всех.

С другой стороны, после каждой истории о никчемном боссе следует естественный вопрос: « Если ваш руководитель такой несносный, почему вы до сих пор не сменили работу?»

НЕКТО: Мой руководитель просто ужасен!

ЛИЗ: (ведь людям нужно дать возможность высказаться): Почему так?

НЕКТО: Боже мой, бла-бла-бла, он делает то, он делает это.

ЛИЗ: Похоже, что ваш руководитель действительно очень плох. Видимо, очень тяжело работать на него. Почему же вы продолжаете делать это?

НЕКТО: Да вы хоть знаете, как сложно найти новую работу?

Сталкиваясь с препятствиями в реальном мире, мы обязаны их преодолевать. Необходимо действовать. В прошлом году, во время наводнения в нашем городе, жителям обязаны были думать, как обеспечить себя. Вода со склонов затопила целые дома. Когда планирует матушка-природа, реакция должна быть молниеносной.

Друг моей дочери потерял свой клавесин и все остальные вещи в трех футах воды, наполнивших его квартиру. Молодой человек переехал в город всего месяц назад. А теперь ему нужно было искать квартиру и начинать все с ноля. Другого варианта не было.

В межличностной сфере у нас имеются альтернативы. Есть возможность увернуться и спрятаться. Мы можем обманывать себя, дескать, не несем ответственности за наличие ужасного босса. Есть множество уголков и закоулков, в которых можно укрыться:

- Я могу справиться с ним.

- Найти новую работу тяжело.

- Новый менеджер может быть и хуже.

- Вы не понимаете, против чего я выступаю.

- Новая работа в моем возрасте?

- Вы что думаете, что мне легко начать все сначала?

При желании, можно на протяжении многих лет так и оставаться в роли: "бедного-несчасного " или "мне все равно". Некоторые люди делают это десятилетиями. Они не понимают, что приняли на себя роль сотрудника с плохим руководителем, не осознают, что такое жертвоприношение изо дня в день причиняет им боль.

В роли «мне все равно» атрофируются «мышцы правды» и их уверенность исчезает. Когда вы принимаете чье-либо плохое поведение, будь то ваш шеф или супруг, тем самым вы поощряете его и говорите Вселенной: "Мне не важно".

Почему бы кому-то не сделать выбор? Зачем кому-то оставаться в ловушке плохой ситуации дома или на работе? Существует множество причин. Иногда проще жаловаться, чем что-то изменить. Люди будут сочувствовать, когда вы разрыдаетесь, рассказывая о сложившейся ситуации.

Принимая на себя роль жертвы, вы должны посмотреть в зеркало и спросить: "Почему это произошло в моей жизни? Чему данная ситуация может меня научить, и как я могу все исправить?"

Возможно, глядя в зеркало, вам станет страшно. Вероятно, будет трудно что-либо изменить. Никто не должен работать на паршивого руководителя, однако многие делают это из года в год, невзирая ни на что. Когда мы делаем нашего босса «плохим парнем», мы не прислушиваемся к своему собственному выбору.

Вы, наверное, ждете список из 23 вещей, которые большинство руководителей делают неправильно? Я спросил у своего 12-летнего сына, какое число от 1 и 50 нужно вставить в название рассказа, чтобы людям захотелось его прочитать.

"Двадцать три", - сказал он. Естественно, я продвинула своего 12-летнего сына на должность директора по научным исследованиям в нашей компании и повела его на пиццу, чтобы отпраздновать.

Существуют более 23 вещей, которые большинство руководителей делают неправильно, и намного больше, чем 23 вещи, которые они делают правильно. Каждый из нас пытается справиться с трудностями, и только Бог знает, как нелегко этого добиться.

Мы нуждаемся друг в друге. Мы должны говорить правду и помогать друг другу, а не сидеть, сложа руки и говорить: "Мой руководитель ужасен». Когда мы замалчиваем плохое управление или любые другие проблемы на работе, нам не помогают. Впоследствии мы стаем частью проблемы.

23 вещи, которые большинство руководителей делают неправильно:

1. Они видят членов своей команды частью производственной машины, а не соавторами.

2. Они не слушают. Руководители не спрашивают: «Как вы себя чувствуете? О чем я только что сказал?"

3. Боссов не интересует обратная связь об их индивидуальном стиле руководства.

4. Они ориентированы на цели и цифры, вместо того, чтобы обращать внимание на усилия для получения этих показателей. Они не спрашивают: "О чем мы еще должны поговорить, что не было сказано?»

5. Они ориентированы на то, что не работает, а не отмечают то, что работает.

6. Они имеют узкое видение, теряют из виду команду «ударников», которые являются силой всей организации.

7. Они подавляют командный дух оперативными вопросами, типа: "Как мы будем реализовывать эту идею?" и "Как мы будем преподносить это наверху?", вместо вопроса "Стоит ли это делать вообще?"

8. Они держат подчиненных в неведении, опасаясь рассекречивания своих знаний – единственного отличия от других товарищей по команде.

9. Они вознаграждают и наказывают, в основном, за подчинение, а не за результат.

10. Они принимают вещи лично.

11. Они могут раздавать, но не могут принимать.

12. Они забывают или отказываются от обещаний, данных тогда, когда сами нуждались в помощи.

13. Они не уважают личное время своих сотрудников, а то и претендуют на него.

14. Они живут в страхе перед своим боссом, и ведут себя так, как будто все также должны бояться.

15. Они игнорируют границы, говоря вещи вроде: "Ты можешь себе представить - выйти замуж за такого парня, как я, а потом бегать по барам с подругами, несмотря на мои указания сидеть дома и смотреть телевизор?".

16. Они думают о краткосрочной, а не о долгосрочной перспективе.

17. Они возводят стены ("я - руководитель, и я сам решу"), в то время как должны стать мягче, быть человеком.

18. Они унижают людей.

19. Они забывают сказать "Спасибо".

20. Они судят свои собственные проступки по совершенно другим стандартам, чем нарушения других членов команды.

21. Они делают ошибки и обвиняют в них других.

22. Они думают о своих разочарованиях и забывают о чьих-то.

23. Они не видят своих недостатков.

Как руководитель, я делала все эти вещи, и даже, вещи похуже, чем что-либо в нашем списке. И я благодарна людям в моей команде, нашедшим в себе достаточно силы, сказать: "Девушка, вот то, что вам нужно для получения контроля".

Они рискнули и были честны со мной, когда я сошла с рельсов. Как бы я научилась руководить без них?

Мы можем целыми днями указывать пальцами на недостатки или же шагнуть в нашей власти, обсуждая то, что работает, а что нет, без взаимных обвинений.

Мы можем говорить с нашими боссами о том, что они делают хорошо, как мы их любим, а также корректно подсказать, что нужно сделать, чтобы стать более сильным руководителем. Видеть мир их глазами. Это единственный способ, для того, чтобы вырасти. А вы готовы найти в себе силы взять ответственность за избранного руководителя и сделать шаг навстречу власти?

Первая публикация: 2014-10-22

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Автор перевода: 
  • Татьяна Горбань
+1
0
-1
Аватар пользователя Егор Омаралез

Стандартные ошибки руководителей. Слишком большая дистанция между руководителями и работниками, невосприимчивость критики или неприятие каких-либо советов. Часто руководители считают, что знают все лучше всех, а потом, когда их планы не воплощаются в жизнь из-за того, что где-то они не увидели "подводных камней" или "сложностей", срываются на подчиненных.Конечно, таких руководителей никто не любит... И очень жаль, когда из-за таких вот "боссов", действительно хорошие работники остаются не у дел. Правда выход есть и в статье об этом очень подробно написано. Но для этого придется немного пересмотреть свои взгляды)