15 лучших принципов проектирования для метрик и аналитики талантов

Опубликовано в ATC Hub February 4, 2014

Как бы вы ни работали в Австралии, США или Европе, самая горячая тема, касающаяся работы функции управления талантами, - как перейти к модели принятия решений на основе "метрик" с использованием передовой и прогнозной аналитики (Примечание: темой №2 часто является обеспечение полного доступа ко всем приложениям для работы с талантами с мобильного телефона).

Тот факт, что метрики остаются актуальной внутренней темой, может быть немного удивительным для многих, учитывая все время и ресурсы, которые руководители кадровых служб вложили в работу с метриками за последнее десятилетие. Однако, как эксперт с более чем 30-летним стажем работы в этой области, я нисколько не удивлен, потому что большинство усилий в области HR-метрик предпринимаются "специальным комитетом" HR-специалистов, которые, откровенно говоря, просто учатся на ходу. Другие руководители талантливых сотрудников выбирают легкий путь и просто используют "стандартные метрики", которые автоматически поставляются в составе программного обеспечения, приобретенного у поставщика. К сожалению, эти метрики не предназначены для принятия повседневных решений или прогнозирования будущих проблем. Полученный набор метрик во многих случаях просто позволяет руководителям талантов сказать: "Да, у нас есть метрики". Но никто не может доказать, что их метрики действительно улучшили процесс принятия решений в отношении талантов, и уж тем более результаты работы с ними. Поэтому если вы хотите вырваться из общей массы и поставить перед собой цель сделать свои метрики настолько эффективными, чтобы они неоспоримо напрямую улучшали работу менеджеров и HR-специалистов, вам необходимо придерживаться научного подхода.

За 30 лет работы над метриками талантов я убедился, что любые усилия обречены на провал, если они не начинаются с того, что я называю "принципами проектирования", которыми следует руководствоваться при выборе метрик. Как бы вы их ни называли - законами, правилами, принципами или критическими факторами успеха, - я пришел к выводу, что следование им необходимо для успешного перехода к модели принятия решений на основе данных в управлении талантами. Переход к модели, основанной на данных, приводит вашу функцию в соответствие почти со всеми бизнес-функциями, такими как цепочка поставок, финансы и CRM. Все они уже давно перешли на принятие решений на основе метрик, поскольку это позволяет продемонстрировать влияние на бизнес. Ниже перечислены мои принципы разработки, причем наиболее значимые из них представлены первыми.

15 лучших принципов разработки высокоэффективных метрик

1. Сделайте бизнес-обоснование для принятия модели принятия решений на основе данных.br /> Начните процесс с составления полного бизнес-кейса, демонстрирующего негативное влияние на бизнес и долларовые затраты в результате неэффективных метрик талантов. В нем покажите затраты, связанные с использованием исторических показателей и эмоциональным принятием решений, чтобы получить поддержку и финансирование для вашей новой инициативы по метрикам. Если вы не продемонстрируете потенциальную окупаемость инвестиций в комплексную работу с метриками, вы уже начинаете действовать не с той ноги.
2. Показать положительное влияние метрик после их внедрения
   После обоснования целесообразности, важно также показать руководителям, что когда использование метрик для принятия решений значительно увеличится в подразделении или команде, их доход и бизнес-результаты вскоре ощутимо возрастут (т.е. продемонстрировать положительную корреляцию между бизнес-результатами и использованием метрик талантов). Также вы можете показать, что внедрение метрик талантов может положить начало "повороту бизнеса" в испытывающем трудности подразделении или команде.
3. Преобразование результатов метрик талантов в доллары
   Если вы хотите и дальше привлекать всеобщее внимание, вы должны сделать стандартной практикой преобразование результатов управления талантами в их долларовое влияние на доходы организации и другие корпоративные стратегические цели. Конвертация в влияние на доход делает результаты HR-метрик сопоставимыми с результатами влияния на бизнес других бизнес-функций. Язык бизнеса - это "доллары", поэтому переведите результаты работы с талантами на язык, понятный всем.
4. Переход к принятию решений о талантах на основе данных
   Поставьте цель увеличить процент решений о талантах, которые принимаются на основе данных, а не эмоций, опыта или интуиции. Повысьте использование метрик и уровень точности решений, принимаемых талантливыми сотрудниками, до уровня точности в финансах и цепочке поставок. Также измерьте коэффициент ошибок при принятии решений о талантах и постарайтесь снизить его до уровня 6 сигма, который является целевым в других бизнес-процессах.
5. Сфокусируйтесь на прогнозных метриках.
   Почти без исключения традиционные HR-метрики рассказывают о том, что произошло "в прошлом году". Прогностические показатели, рассчитанные на перспективу, имеют вдвое большую ценность для менеджеров, поскольку они обеспечивают достаточное предупреждение, чтобы можно было смягчить предстоящие проблемы. Включите анализ рисков в свои прогнозные метрики, чтобы лица, принимающие решения, могли видеть как вероятность, так и вероятные затраты, связанные с ненадлежащим решением предстоящей проблемы с талантами.
6. Показать визуальную линию тренда
   Число или метрика, отражающая один момент времени, может не побудить к действию. Некоторым просто необходимо визуальное представление, чтобы распознать тенденцию и воодушевиться. Поэтому добавьте визуальную линию тренда (линию графика), чтобы все видели историческое направление, текущее направление и будущую продолжительность метрики.
7. Включите стоимость промедления
   Поскольку многих устроит просто ничего не делать, не забудьте также рассчитать долларовую стоимость промедления или бездействия, когда вы сталкиваетесь с проблемой управления талантами. Ваши метрики должны показать, что быстрые действия при выявлении проблемы или возможности имеют высокую экономическую ценность, а промедление может привести к тому, что негативные последствия для бизнеса будут расти в геометрической прогрессии. Также рекомендуем сотрудничать с финансовым директором, чтобы продемонстрировать скрытые или непреднамеренные затраты, возникающие в результате чрезмерного сокращения расходов на программы управления талантами.
8. Менеджеры должны иметь легкий доступ к метрикам "реального времени"
   Менеджеры - это люди, которые принимают большинство решений по управлению людьми. В результате они должны иметь прямой доступ к метрикам управления людьми "в реальном времени", которые охватывают то, что происходит сегодня. Эти текущие показатели в большинстве случаев должны быть легко доступны на мобильном телефоне, чтобы их можно было использовать для принятия повседневных решений.
9. Убедитесь, что ваши показатели действительно используются для принятия решений по управлению талантами
   Показатели управления талантами должны стимулировать действия и изменять способ принятия решений по управлению талантами. Поэтому сначала необходимо доказать, что метрики талантов видят и изучают лица, принимающие решения (Примечание: лучший способ улучшить видимость - включить метрики талантов в стандартные бизнес-отчеты). HR также должен быть в состоянии показать, что его метрики действительно используются менеджерами для принятия решений по управлению персоналом. . А когда они используются, то улучшаются как результаты управления людьми, так и результаты бизнеса.
10. Вам также нужны "почему метрики", которые раскрывают причины проблем
    Большинство метрик просто дают лицам, принимающим решения, понять, что существует проблема. Но если вы хотите действительно улучшить результаты, вы должны сделать следующий шаг и определить первопричину проблем (т.е. почему все происходит). Выявление первопричины является важным компонентом непрерывного совершенствования. Например, знание того, что коэффициент текучести кадров составляет 20%, имеет небольшую ценность и не побуждает к действию, поскольку не известна причина. Однако если вы покажете, что знаете причину, по которой люди увольняются (например, отсутствие обучения), и что эту причину можно предотвратить в 90% случаев, вы сможете убедить менеджеров, что действительно можете снизить текучесть кадров.
11. Также включите рекомендации по устранению проблемы
    Метрики не приведут к улучшению, если менеджеры не внедрят правильное решение проблемы, на которую указывают метрики. Вы сможете лучше побудить менеджеров к действиям, если предоставите лицам, принимающим решения, предложения по действиям или рекомендации. Вы получите более высокий процент принятия ваших рекомендаций, если укажете вероятность их успеха и шаги "как" их реализовать.
13. Доказательства на основе дробной выборки являются наиболее убедительными
    Лучший способ убедить циничных руководителей в том, что программа управления талантами будет работать, - это провести дробную выборку. Обычно я рекомендую начинать с тех рабочих мест, которые уже измерены и количественно определены и которые показывают немедленные результаты, если что-то новое работает (например, продажи или работа в колл-центре). Затем вы применяете свой новый подход к талантам к половине группы и ничего не меняете в другой половине, известной как контрольная группа. Затем смотрите, насколько ваше решение улучшает производительность по сравнению с контрольной группой. Именно таким образом менеджеры по продуктам и лекарствам доказывают эффективность своего нового продукта.
14. Покажите корреляцию между использованием программы управления талантами и улучшением результатов бизнеса
    Используйте корреляции и другие статистические инструменты, чтобы доказать, как использование подхода к управлению талантами положительно коррелирует с успехом бизнеса. Например, если часы обучения увеличиваются на 6%, то производительность обученного сотрудника повышается на 8%. Также всегда используйте статистические методы для определения критических факторов успеха, которые необходимы для успешной реализации программ управления талантами.
15. Расчитайте улучшение дохода на одного сотрудника.
    Самым важным показателем повышения производительности труда является ежегодное улучшение показателя дохода на одного сотрудника (доход компании, деленный на количество ЭПЗ), или, по-другому, соотношение между затратами на оплату труда и прибылью. Этот показатель имеет большую ценность, поскольку его можно легко сравнивать между различными компаниями.
16. Расчитайте разницу в производительности лучших сотрудников.
    Не имеет смысла тратить много времени, усилий и ресурсов на наем, удержание и развитие лучших сотрудников, если они не работают значительно лучше, чем средний сотрудник на той же должности. Покажите процентное увеличение производительности между лучшим и средним сотрудником. Демонстрация большого кратного увеличения поможет убедить высшее руководство сосредоточиться на лучших сотрудниках.