В то время, когда почти каждая компания сталкивается с рекордной текучестью кадров, важно понимать, что, как показали исследования, от половины до трех четвертей всей текучести кадров можно предотвратить. Но для того чтобы снизить текучесть кадров, решения о соответствующих действиях по удержанию должны приниматься как можно ближе к сотруднику. Это означает, что руководитель сотрудника должен взять на себя ответственность за решение проблемы удержания и использовать инструменты удержания, которые предотвратят его уход.
Итак, если вы отвечаете за консультирование руководителей по поводу того, какие из имеющихся эффективных инструментов удержания дают немедленные результаты, рассмотрите следующие, интуитивно понятные, недорогие и простые в применении. Руководителям следует рассмотреть возможность применения одного или нескольких из следующих лучших инструментов удержания, когда они сталкиваются с надвигающейся проблемой текучести кадров. К счастью, каждый из этих инструментов может быть внедрен без какого-либо формального обучения. Инструменты удержания, продемонстрировавшие наибольшее влияние на текучесть кадров, перечислены первыми.
1. Проводите "собеседования на выбывание", которые выявляют факторы, привязывающие сотрудника к фирме вместо того, чтобы ждать, пока сотрудник рассмотрит другое внешнее предложение. Стоит действовать на опережение и прямо спросить сотрудника во время интервью один на один с руководителем: "Почему вы остаетесь?". Это "интервью с целью остаться" должно быть сосредоточено на положительных факторах, которые удерживают сотрудника в вашей компании. Выяснив, что удерживает сотрудника на работе и в компании, вы сможете принять меры для усиления каждого из этих факторов. Первое собеседование должно проводиться при поступлении сотрудника на новую должность. Но последующие интервью следует проводить как минимум раз в два года и чаще, если у человека высокий риск ухода.
2. Проводите их по течению чтобы увидеть влияние их работы. Одна из причин, по которой сотрудники остаются на работе, заключается в том, что они чувствуют, что они и их работа "имеют значение". Говорить им, что их работа важна, хорошо, но лучше продемонстрировать им, что их работа имеет значение, показав влияние их работы на общий продукт и на конечного пользователя. В рамках усилий "провести их вниз по течению" возьмите их с собой в гости к клиенту, чтобы они увидели, как их продукт или услуга влияют на конечный результат. Например, если вы производите медицинское оборудование, позвольте сотруднику увидеть некоторых пациентов, которым помог продукт, в создании которого он принимал участие. Кроме того, постоянно предоставляйте им информацию, которая позволит сотруднику понять важность его работы и поможет ему почувствовать, что он выполняет лучшую работу в своей жизни. Если производство продукта соответствует стандартам устойчивого развития, сообщите им об этом.
3. Попросите целевых сотрудников предупреждать вас, когда они начинают присматриваться. Так часто сотрудники готовы предупредить вас о том, что они начинают поиск работы. Встретьтесь с каждым целевым сотрудником, которого вы хотите удержать, и дайте ему понять, насколько он важен для работы и команды, и скажите, как важно, чтобы он остался. Затем в беседе один на один руководитель должен попросить своих ключевых сотрудников согласиться на "профессиональное взаимопонимание", в рамках которого они обязуются немедленно сообщать вам, когда они разочарованы, когда они перезвонили рекрутеру или когда они начали поиск работы. Более половины ваших сотрудников, как правило, согласятся предупредить вас, и это предупреждение даст вам хотя бы немного времени для решения их проблем с удержанием.
4. Интервью после увольнения лучше для выявления истинных причин текучести кадров. Стандартные интервью при увольнении обычно дают ложные ответы, поскольку они проводятся в последний день работы, когда увольняющиеся сотрудники больше всего нуждаются в положительном отзыве. А страх перед негативными последствиями от "полной откровенности" во время выходного интервью часто заставляет увольняющихся сотрудников давать ложные ответы в 40% случаев. Лучшей альтернативой является пост-выходное интервью (PEI), когда выходное интервью откладывается на 3-6 месяцев после увольнения сотрудника. Телефонное интервью с третьим лицом является наиболее эффективным подходом. Вы можете повысить процент ответов и достоверность ответов, если убедитесь, что опрашиваемые знают о существовании формального процесса принятия мер в отношении предоставленной информации.
5. Определите, что мотивирует сотрудников, которых планируется удержать. Сотрудники, которые постоянно воодушевлены, не только продуктивны, но и работают дольше. Начните выявление мотиваторов сотрудников с разработки опроса, который будет задаваться вновь принятым сотрудникам во время адаптации: "Какие конкретные вещи, которые вы нашли, повышают вашу мотивацию?". Однако факторы мотивации у отдельных людей меняются с течением времени. Предоставьте каждому целевому сотруднику ежегодный опросник с перечнем наиболее распространенных факторов мотивации и попросите их проранжировать пять лучших в денежной и неденежной категориях. Затем менеджеру следует разработать план, чтобы, когда целевого сотрудника попросят оценить уровень его мотивации, он поставил 9 или 10 баллов из 10.
6. Разработайте список "больше/меньше", включающий факторы, связанные с работой в дополнение к пониманию их психических мотиваторов. Имеет смысл также определить, какие из их должностных обязанностей и функций вызывают у них восторг, а какие они с ужасом выполняют. Поэтому по крайней мере раз в год менеджеры должны проводить интервью или опрос, чтобы определить те сегменты работы, которые им действительно нравятся (которых они хотели бы "больше"). Некоторые из типичных факторов "больше", которые часто хотят новаторы, включают:
- лучшее оборудование
- помощь
- возможности работать с другими инноваторами
- улучшенный доступ к руководителям
- возможность работать рядом с любимым коллегой по команде.
В дополнение к этим возбуждающим факторам, вы также должны определить и постараться свести к минимуму "меньшие из" связанные с работой элементы, которые надоедают, расстраивают, вызывают стресс или которые они считают пустой тратой времени. Типичные "менее важные" факторы - это любые прямые рабочие обязанности, от выполнения которых они больше не получают удовольствия. К таким "меньшим факторам" часто относятся совещания, бумажная работа, поездки друг за другом и административная работа. Менеджеры также должны разработать набор мер, контрольных показателей и напоминаний, чтобы гарантировать, что для ваших целевых сотрудников соотношение интересных и скучных обязанностей никогда не выйдет из равновесия, и ключевые сотрудники будут тратить большую часть своего времени на выполнение любимых задач и "то, что у них получается лучше всего"
7. Ведите список "просроченных" дел, чтобы поддерживать чувство справедливости. Чувство просроченности - это восприятие, основанное на том, что, по мнению сотрудника, получают другие. К сожалению, некоторые сотрудники могут часто чувствовать, что их обходят стороной или обращаются с ними несправедливо по сравнению с другими. Когда они чувствуют, что "просрочили" что-то важное в своей работе, они могут почувствовать, что их не ценят, и это может привести к их уходу. Определите, кто из сотрудников просрочил получение важных рабочих факторов, измерив, сколько времени прошло с момента их последнего позитивного рабочего события. К положительным событиям на работе обычно относятся повышение в должности, перевод на другую работу, новое оборудование, похвала, обучение и т.д. Сравните, сколько времени прошло между этими событиями, со средним временем между ними. Используйте "просроченный список" в качестве напоминания, чтобы не ждать слишком долго, чтобы предложить рабочие факторы, которые мотивируют / возбуждают сотрудника.
8. Периодически "рекрутируйте" самых желанных сотрудников. Даже если к лучшим сотрудникам относятся хорошо, они часто удивляются, когда периодически получают пышные похвалы, когда их обхаживают внешние рекрутеры. Лучший подход к тому, чтобы не вскружить им голову, - это опередить внешних рекрутеров, поручив руководителю "уровнем выше" или старшему менеджеру "рекрутировать" этих ключевых сотрудников по крайней мере раз в два года. Это означает, что вы должны относиться к этим сотрудникам так, как будто набираете их в первый раз. Относитесь к ним как к новобранцам. Затем "переделайте их сделку", изменив их работу, чтобы поднять ее хотя бы до уровня, который, скорее всего, предложит им внешний рекрутер. Процесс повторного набора ключевых сотрудников и концентрация внимания на них, скорее всего, вызовет у них интерес и снизит вероятность того, что они ответят на звонок внешнего рекрутера. Периодический рекрутинг сотрудников позволяет им не чувствовать, что о них забыли. Кроме того, это повышает вероятность того, что ваше предложение о внутреннем рекрутинге будет как минимум не хуже любого внешнего предложения.
9. Разработайте индивидуальный план удержания потому что причины, по которым каждый сотрудник остается или уходит, уникальны. Менеджер сотрудника, работая с экспертами по удержанию HR, должен составить индивидуальный план удержания для каждого целевого сотрудника. В первую очередь, план должен определить потенциальные проблемы, которые могут заставить сотрудника задуматься об уходе, а также факторы, которые привлекают или возбуждают сотрудника и удерживают его здесь. Затем менеджер должен составить план периодического применения соответствующих инструментов, или "рычагов удержания", которые, вероятно, окажут наибольшее воздействие. HR должен распространять среди менеджеров шаблоны и образцы индивидуальных планов удержания, чтобы им было легче разрабатывать индивидуальные планы удержания для своих ключевых сотрудников.
10. Разработайте "как лучше управлять мной" профиль. Даже отличный менеджер должен понимать наиболее эффективные или оптимальные способы общения, мотивации, расширения возможностей, вовлечения, поощрения, принятия решений и предоставления обратной связи каждому отдельному сотруднику. Лучший способ персонализировать или настроить способ управления ключевыми сотрудниками - это работать с сотрудником над составлением профиля, охватывающего наиболее эффективные способы управления им. А поскольку они знают себя лучше, чем большинство других, используйте самого сотрудника для определения наиболее эффективных и наименее эффективных способов управления им. Это лучше всего делать в начале работы, но "план наилучших способов управления мной" следует обновлять не реже одного раза в два года. Один из подходов - попросить их представить, что они сами являются своим новым руководителем, и спросить их: "Как бы вы изменили свою нынешнюю работу и то, как вами управляют, чтобы сделать работу идеальной?". Если вы немного измените свой подход и стиль управления, чтобы лучше соответствовать подходу, который максимально повышает их производительность и инновации, они, скорее всего, останутся работать дольше и будут производить больше.
11. Определите барьеры на пути к продуктивности. Высокопродуктивные сотрудники реже уходят, потому что они видят результаты своей работы. Кроме того, эти лучшие результаты обычно означают больше похвалы и вознаграждений. Если вы хотите повысить индивидуальную и командную продуктивность, наиболее эффективным способом обычно является простое обращение к сотрудникам с просьбой определить барьеры или препятствия, мешающие им быть более продуктивными. Начните с простого опроса отдельных членов вашей команды: Если они поставили перед собой личную цель повысить производительность на 25%, "Какие "барьеры" помешают им достичь цели?". В большинстве случаев проведение индивидуальных интервью, простого опроса или фокус-группы позволяет выявить и снизить эти барьеры производительности в течение нескольких месяцев. В одном особенно эффективном случае после выявления барьеров производительность выросла на 200%.
12. Составьте для них индивидуальный план обучения. Одной из главных мотиваций лучших исполнителей является постоянное обучение. Поэтому вместо того, чтобы оставлять их обучение на волю случая, почему бы не поработать с ключевыми сотрудниками над разработкой индивидуальных планов обучения? Это работает, потому что сотрудники, которые постоянно учатся новому и растут, редко увольняются. Также подумайте о том, чтобы выделить им собственный бюджет на обучение и развитие, чтобы они имели больше контроля над своим обучением. Быстрое обучение имеет дополнительное преимущество, делая их более продуктивными и способными. Подобные "планы роста" также могут быть разработаны для повышения уровня сложности и внутренней открытости сотрудника.
Последние мысли
Многие в HR ошибочно полагают, что деньги или льготы являются ключом к удержанию сотрудников. Однако если отложить обычное собеседование на шесть месяцев, а затем спросить у уволившегося сотрудника, почему он ушел, его запоздалый ответ почти всегда покажет, что это было связано с разочарованием или с тем, что им плохо руководили. До 75% факторов, которые их расстроили и заставили начать поиски, контролировались их руководителем. Если в вашей организации существует проблема текучести кадров, мой совет - возложить бремя удержания на отдельных менеджеров. Поскольку они находятся рядом с проблемой, они могут получить немедленные измеримые результаты, используя один или несколько из вышеперечисленных проверенных инструментов удержания.
.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
