Все больше и больше руководителей понимают, чего раньше не хватало в системе управления персоналом. Сегодня они изобрели новый способ управления компанией, который переворачивает общепринятое мышление. Согласно новой системе, каждый работник должен думать и действовать как бизнесмен, быть конкурентоспособным - и все это дает удивительные результаты. Мы называем это открытым управлением (open-book management), и вот как оно работает.
Если вы сегодня окунетесь в будни многих компаний, тогда вы увидите, что современные бизнесмены искренне, старательно, может быть даже отчаянно, ищут новый способ управления своими организациями.
Даже приверженцы традиционных методов – если таковы еще имеются – будут признавать умные слова. Тотальное управление качеством! Команды! Расширение прав и возможностей! Реинжиниринг! Старая система управления сверху-вниз уже отжила свое. Сегодня руководитель должен близко общаться с работниками, а также воодушевлять и поощрять их. Кануло в лето также и понятие, что сотрудники являются не более чем крошечными винтиками в огромном механизме. Сегодня у них много обязанностей – решение проблем, снижение затрат и брака. Современный язык бизнеса отражает новые идеи. В трендовых компаниях уже нет работников – в них есть сотрудники. Там нет начальников, а есть коучеры.
Все эти эксперименты и исследования не должны вас удивлять. Старый способ управления бизнесом родился еще сто лет назад, и он уже давно изжил себя. (См. «Ending the Hundred Years' War», стр. 8) Посмотрите на сегодняшнюю конкуренцию и стабильные рынки, которые были 20 лет назад. Раньше компаниям были нужны люди, которые приходят на работу каждое утро и делают то, что им говорят. А сегодня им нужны умные сотрудники, которые работают на благо компании (а не только для себя).
Беда в том, что самые известные методы управления имеют довольно противоречивые результаты.
Например, все усилия, направленные на улучшение качества, не всегда улучшают сам бизнес. В компании «Varian Associates Inc.», которая занимается производством научного оборудования, сотрудники были настолько одержимы измерением качества, что просто перестали отвечать на звонки клиентов. «Все показатели качества пошли вверх», сообщил вице-президент. «Но все остальное пошло не так».
Реинжиниринг может помочь компаниям уменьшить расходы (но он часто рассматривается как эвфемизм для увольнений с предсказуемым воздействием на моральный дух и производительность). «Реинжиниринг в беде», признает один из консультантов, который придумал этот термин.
Командная работа и программы расширения прав и обязанностей имеют свои истории успеха. «Нам много удалось достичь, благодаря командам», однажды сказал мне один руководитель небольшой компании. «Возможно, нам следует к ним вернуться».
Тем не менее, многие люди считают, что современным методам управления все же чего-то не хватает. Новая парадигма. Центральная организационная идея. «Основные принципы новой управленческой парадигмы далеко не ясны», отмечает Дэвид Х. Фридман в «Harvard Business Review». И с этим утверждением так же согласна Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter), одна из самых известных бизнес-мыслителей страны. Каждое из «умных слов и изобретений в области управления за последнее десятилетие», по ее словам, является «промежуточной станцией» на пути к всеобъемлющему переосмыслению организации бизнеса.
Но то, что ученые мужи до сих пор не увидели, является рост числа организаций, которые продвинулись намного дальше остальных по этому пути. «В течение 1,5 лет я посещала многие из этих компаний, и то, что они изобретают, как мне кажется, приближает их как можно ближе к новой парадигме или комплексному переосмыслению управления (к чему и мы стремимся)».
Они называют это открытым управлением (open-book management).
Красота этого стиля руководства состоит в том, что он действительно работает. Благодаря нему, компании могут конкурировать на современном рынке, так как сотрудники чувствуют себя как предприниматели, владельцы бизнеса, а не традиционные наемники.
Компании с открытым стилем управления есть в каждой индустрии. Боб Фрей (Bob Frey), владелец небольшой фирмы по производству упаковок «Cin-Made», построил свой бизнес вокруг принципов открытого управления. Так же сделал и Боб Аргабрайт (Bob Argabright), менеджер крупного завода «Chesapeake Packaging»в Балтморе. «Manco», успешный крупный поставщик потребительских товаров в течение многих лет использует систему открытого управления в своей ежедневной работе. А вот небольшая компания «Acumen International» из Сан-Рафаэля, Калифорния, приняла ее только в прошлом году.
Самым известным практиком нового подхода является компания «Springfield Remanufacturing Corp.», которая называет свою систему «Большая игра в бизнес». Этот подход получил сотни последователей, которые теперь собираются раз в год, чтобы поделиться историями и советами касательно реализации системы открытого управления. (Треть ежегодных посиделок происходят в сентябре.) Каждый месяц, еще 30-35 компаний направляют своих представителей в Спрингфилд на двухдневный семинар «Springfield Remanufacturing Corp.».
Этот подход применяют и крупные организации: «Allstate's business-insurance unit», «Sprint's Government Systems Division», «Amoco Canada», а также «ZCCM» (гигантский медный рудник в Замбии, где работают 50 тыс. человек). Система открытого управления становится все более распространенной. Поговорите с любым руководителем у себя в округе. Все они являются поклонниками новой системы.
Практически все организации, которые применяют открытую систему управления, могут похвастаться поразительными достижениями в бизнесе. Например, «Springfield Remanufacturing Corp.» из убыточного предприятия превратилась в прибыльный конгломерат (около 100 млн. долларов дохода). Продажи кадровой фирмы «Mid-States Technical» за два года работы по новой системе выросли на 79% (а доход увеличился в 3 раза). Компания «Kacey Fine Furniture», расположенная в Денвере, получила скачок активовов от 1-2% до 9%.
Не удивительно, что практики начинают петь оды системе открытого управления. Лесли Фишбайн (Leslie Fishbein) из «Kacey» называет его «ключом к нашему конкурентному преимуществу на рынке». Другие связывают ее с изменением отношения сотрудников, увеличением доверия и даже с уменьшением стрессовых ситуаций. И внешние наблюдатели не могут с этим не согласиться. Крис Ли, редактор журнала «Training», посетила несколько компаний, которые работают по открытой системе управления, и восхищенно написала, что такой тип руководства является «своего рода молнией в бутылке».
Конечно, всем нам раньше приходилось слышать претензии со стороны знатоков современного менеджмента. Но те, кто применяет систему открытого управления, утверждают, причем, довольно убедительно, что в этом подходе есть то, чего нет в других. Эта система не только заставляет людей действовать по-другому, но думать иначе. Она изменяет кардинально связь между работником и компанией. Тем не менее, вы не должны разрушать всю организационную структуру и отправлять всех на тренинг, чтобы начать работать по-новому.
Еще один момент: система открытого управления должна изменить сердца владельцев компании, которые боятся, что их сотрудники будут принимать глупые решения и пустят весь бизнес по ветру. Проверки и баланс все равно остаются важными элементами системы. Если кто-то принимает неправильное решение, тогда все будут знать об этом и, соответственно, реагировать.
Не существует стандартного набора правил для реализации открытой системы управления. Но, все же, есть несколько основных принципов и много людей, которые уже знают, как их применить для работы в компании.
Ниже я поделюсь с вами их опытом, а также поведаю план действий, который поможет вам трансформировать свой бизнес.
Что такое система открытого управления?
Система открытого управления – это способ управления компанией, которая делает так, чтобы все были сосредоточены на том, как помочь компании заработать денег. Ни больше, ни меньше.
Она вытесняет старый подход, когда парадом руководили боссы, а работники делали только то, что им говорят. Система включает в себя модные новые идеи управления (команды, расширение прав и возможностей и т.д.) и дает им логический ход. В компании, где используется открытая система управления, сотрудники понимают, почему они призваны решить проблемы, сократить расходы, снизить дефекты и предоставить клиенту лучшее обслуживание. И у них есть основания, чтобы так делать.
Давайте посмотрим на компанию с отрытой системой управления и сравним ее с обычным бизнесом. Между ними вы увидите три существенных отличия.
1. Каждый сотрудники видит – и учиться понимать – финансовые показатели компании, наряду со всеми другими цифрами, которые имеют решающее значение для отслеживания производительности бизнеса. Вот почему это называется «открытая система». Все цифры вам доступны. Учебные курсы и регулярные встречи учат каждого, что они означают. И сотрудники знают, что они зарабатывают деньги. И знают сколько, и почему.
2. Сотрудники знают, что часть их работы заключается в том, чтобы эти цифры двигались в правильном направлении. Они могут быть продавцами и разработчиками программ, операторами или продавцами. Все они являются частью бизнеса, и подотчетны друг другу за свою работу.
3. Сотрудники заинтересованы в успехе компании. Если бизнес прибыльный, тогда они получают свою долю, а если нет, тогда не получают.
По сути, система открытого управления учит людей думать о себе не как о наемной рабочей силе, а как о бизнесменах. Их обеспечение работой, шансы на продвижение, надежды на будущее – все это зависит не от прихотей босса, а от индивидуального вклада каждого человека.
Истории о системе открытого управления проливают свет на многие вещи. Они показывают, как эти принципы реализуются в реальных ситуациях. Боб Фрей (Bob Frey) рассказал одну из них в «Harvard Business Review».
В 1984 году Фрей вместе с партнером купили маленькую компанию «Cin-Made» в Цинциннати. Она не была одной из высокотехничных компаний. Здесь на устаревшей технике изготавливали трубки для почтовых отправлений и другие картонно-металлические контейнеры. Трудовые отношения также нельзя было назвать прогрессивными. Предыдущий владелец, увидев, что прибыль практически равна нулю, рассказала своей рабочей силе, что щедрый контракт, подписанный два года назад, она не может себе позволить. Ответ был прост: «Не повезло. Бонусов не будет».
И Фрей мало чем помог изменить сложившуюся ситуацию. Однажды он заявил, что с той работой мог справиться даже идиот. А вот к полудню того же дня, как он вспоминает, уже все работники цеха «слышали, как я сказал, что они были умственно отсталыми».
Через несколько месяцев контракт истек. Фрей сказал, что ему придется значительно понизить заработную плату. Профсоюз вышел на забастовку.
Фрей вместе с партнером пытались сохранить завод. Многие шутили, что «сейчас действительно идиот управляет машинами». Вскоре, однако, бастующие испугались. Когда Фрей пригрозил нанять замену, профсоюз посоветовал своим членам вернуться на работу.
Итак, Фрей выиграл битву – снижение зарплаты на 12,5 %. Но война только набирала обороты. Недовольные работники «строго придерживались должностных инструкций». Они мгновенно подали жалобу. Разъяренный Фрей прекратил покупать ужин для тех, кто работал сверхурочно, нарушив давнюю традицию. Моральный дух пал смертью храбрых.
Но, в какой-то момент Фрей поумнел (как он сам отметил).
Постоянные стычки и ссоры делали его несчастным. Если они не остановятся, его бизнес окажется под угрозой. Фрей начал понимать, что компании действительно необходима лояльность и сотрудничество. И он начал работать над изменениями.
Во-первых, он начал проводить ежемесячные обзоры «состояния бизнеса», на которых он показывал всем состояние финансов компании и объяснял, что эти цифры означают. Во-вторых, он учредил щедрую программу разделения прибыли. Эпоха состязаний окончена, как он сказал. С тех пор каждый должен был работать над успехом компании.
Сотрудники сомневались. А не тот ли это парень, который урезал им зарплату? Время от времени Фрей спрашивал работников, как они решают ту или иную проблему, на что они отвечали: «Это не моя работа». Здесь он выходил из себя. «Люди должны были понять, что эти словам им нельзя произносить».
Но постепенно (очень медленно) все стало меняться. Сотрудники стали обращать внимание на те цифры, которые показывал Фрей. Они освоили методы контроля качества. Они начали отслеживать процент брака и эффективность труда. Вскоре Фрей вместе с сотрудниками проводили заседание, осуждая продажи за предыдущий период и делая прогнозы на будущее. Комитет взял на себя планирование. Люди начали решать проблемы самостоятельно.
Спустя шесть лет после приобретения Фрейем «Cin-Made», здесь воцарился новый дух. «Я не могла увидеть, как мы должны были защитить себя и сохранить работу, если бы компания обанкротилась», говорит О. Уильямс из профсоюза. «И я не могла понять, как завод может работать, если мы все не возьмем на себя долю ответственности». Теперь почасовые работники занимаются всеми закупками «Cin-Made», а также имеют право голоса в каждом решении о найме. Они сами составляют свой график, нанимают и контролируют всех временных работников, следят за программой безопасности компании и управляют системой оплаты. С того времени, как Фрей купил компанию, ее производительность выросла более чем в два раза. И, как он сам отмечает, ему «чертовски весело».
Конечно, подобные истории вам может рассказать любой консультант по развитию. Но что нужно для того, чтобы перемены имели продолжительный эффект? В конце концов, результаты тех знаменитых «Hawthorne experiments» в 1920-х годах показывают, что с улучшением освещения увеличилась и производительность труда, а в тех отделах, где оно было недостаточным – снизилась. Но проблема была в том, что эти изменения не были длительными.
Всеобщее управление качеством (ВУК, англ. TQM) или любая другая новая идея в области управления, страдает от одной и той же проблемы. «Мы много достигли в обучении «how-to», но мы забываем об «want-to», говорит Марк Миллер, руководитель одного из ресторанов в Атланте. ВУК иссякает, потому что никому, кроме менеджеров, на самом деле, до него нет никакого дела. И как только первая волна энтузиазма сходит на нет, тогда зачем беспокоится?
Система открытого управления, напротив, учит «want-to» («хочу»). Вместо того чтобы говорить сотрудникам, как сократить дефекты, она просит увеличить их прибыль – и помогает им справиться с этим. Вместо того чтобы проводить реинжиниринг их работы, она превращает их в бизнесменов. Они учатся решать проблему, а также испытывают радость, получая хорошие результаты работы, что, в свою очередь, ведет к увеличению прибыли и, соответственно, зарплаты. И, как обнаружил Боб Фрей, это и есть лучшая мотивация.
Самой системы открытого управления может оказаться недостаточно для успешной работы компании. Фрей говорит, что ему все еще нужна лучшая стратегия производства и маркетинг, а также улучшения в области управления людьми. Ни одна компания не может добиться успеха без достойного лидера, финансовых ресурсов, а также правильного соотношения цены и качества вашего продукта.
Но система открытого управления изменяет существующую логику того, как люди работают вместе. Нет больше наверху тех, кто тащит всех остальных. Каждый сотрудник тянет в одну и ту же сторону, потому что все могут видеть, куда они идут.
Как все это осуществить
Не существует универсального рецепта, как это нужно делать. «Это больше философия, а не пошаговый инструктаж», говорит Ронни Миллер, руководитель из «Pace Industries' Cast-Tech Division». Тем не менее, если бы вы собрали всех практиков системы открытого управления и спросили, что они делают, тогда, как считает Миллер, все они поделились бы четырьмя заповедями – четыре шага, которые вы должны сделать, чтобы система заработала.
Шаг первый Предоставьте информацию
Расскажите своим сотрудникам не только о том, что они должны знать для выполнения своей работы, но и как обстоят дела в отделении и во всей компании.
У каждой компании есть некоторые ключевые цифры: время отправки, возвраты. Большинство менеджеров понимают, что сотрудники должны видеть и отслеживать их, если они хотят улучшить ситуацию. Сами по себе эти цифры, однако, не заставят никого думать о себе, как о владельце бизнеса. Они, скорее, даже могут чувствовать обиду. «Большой брат наблюдает за нами», так могут думать многие. Люди – это не подопытные мыши. Если они не понимают, почему они должны уменьшить количество брака или быстрее отвечать на звонки, тогда они скоро поймут, что игра не стоит свеч.
Система открытого управления – это «почему», а в бизнесе это отражается с помощью финансовой отчетности. Поэтому, наряду с оперативными данными, покажите людям доход и убытки, а также движение денежных средств и баланс.
Поймут ли они эти документы? Конечно, нет, пока вы им все не объясните. Но сами по себе цифры являются мощным месседжингом, даже если их суть пока не ясна. Каждый сотрудник является частью компании. Каждый видит одинаковую информацию.
В принципе, ваши работники смогут легко понять некоторые финансовые показатели – те, которые являются наиболее важными для вашего бизнеса.
1. В «Commercial Casework», Фремонт, штат Калифорния, важной цифрой является отклонение по каждой должности (variances on each job). Поэтому, гендиректор Билл Палмер на стене комнаты отдыха повесил плакат «Job Cost, Over and Under». Не нужно быть магистром делового администрирования, чтобы понять, какое направление является выгодным.
2. В «Acumen International», сотрудники внимательно следят за недельной выручкой компании. «Что всех волнует? Сколько денег у нас в банке», говорит один из менеджеров.
3. А в компании «Sprint's Government Systems Division» одним из самых важных показателей является доход на одного сотрудника. «Так мы можем увидеть, как обстоят дела в компании», объясняет Рик Смит, директор по обслуживанию.
Как вы можете передать информацию? Очень просто: с помощью, табло, собраний, почты и т.д.
Например, когда вы заходите в столовую в «Manco», первое, что бросается в глаза, это большие графики на стенах. А во время собраний в «Foldcraft», каждый менеджер представляет отчет за неделю и свои прогнозы. Каждая цифра вносится в компьютер для дальнейшей обработки. По окончанию собрания бухгалтер делает копии всех отчетов и передает их в каждый отдел, чтобы руководители могли обсудить их вместе со своими подчиненными.
Шаг второй Обучите основам бизнеса
Удивительно, но многие американцы очень мало знают о бизнесе. Некоторые считают, что доходы (revenues), это то же самое, что и прибыль (profits). Или в то, что прибыль – это те деньги, которые лежат в банке. Не многие понимают, что такое расходы компании.
И вот как организации расплачиваются за это:
1. Рост недовольства со стороны сотрудников. «Когда дела идут хорошо, многие хотят получить надбавку к зарплате», говорит Кларк Каваками из «Black Diamond Equipment».
2. Принимаются неправильные решения. Нужно ли выбросить эту запчасть и починить неполадку? Нужно выплачивать компенсацию клиенту? Нужно ли проверить машину, если в ней слышен подозрительный шум, или подождать, пока она окончательно сломается? Сегодня все компании ожидают, что их сотрудники сами будут принимать решения, а не бежать за советом к начальнику, которого может не оказаться на месте. Но если работники не понимают финансовой стороны своих решений, тогда как они могут найти правильный выход из ситуации?
3. Наконец, незнание сводит на нет весь кайф от бизнеса. Каждый предприниматель знает этот маленький секрет: бизнес – это весело. Это игра. Вы все время соревнуетесь. На вашем пути всегда возникают различные препятствия, как в видеоигре. Каждый месяц, или квартал, вы подсчитываете результаты. Более того, на кону у вас реальные деньги. Сотрудники могут помочь вам. Но не многие люди могут быть заинтересованы в процессе, которого они не понимают.
Как вы учите бизнесу? Начните с уроков, как это сделал Мэйхью из «Foldcraft». Он создал 6-ти часовой курс, который он преподает группам по 30-35 человек.
Сначала Мэйхью сфокусировал внимание на личных финансах сотрудников. Класс заполнил «декларацию о доходах» и «бухгалтерский баланс». Это самый простой способ изучения финансового языка.
Затем он на примере вымышленной компании по производству печенья рассказывает о том, как работает сам бизнес. У компании есть счета за сырье (ингридиенты) и маршруты, или шаги в рецепте. Класс выясняет стандартные затраты и эффект дисперсий, скажем, цен на муку, и составляет декларацию о доходах и бухгалтерский баланс для этой компании.
Затем Мэхью переходит к сравнению финансовых показателей «Foldcraft» и вымышленной компании. На этом этапе он погружается в более сложные вопросы, как, например, инвентаризация расходов. Он объясняет эффект закупочных дисперсий, а также потребительских и трудовых.
Затем он подводит итог. «Я хожу по комнате и пытаюсь понять, кто здесь находится и какой работой они занимаются. Я пытаюсь поговорить с каждым о его работе, чтобы узнать, как они видят себя в контексте влияния на прибыль компании».
Конечно, любая теория уйдет в небытие без ежедневной практики.
Вот почему в компании «Web Industries» менеджеры на собраниях объясняют остальным сотрудникам, какую прибыль они получают, и какие терпят убытки.
А что может быть лучше обучения на собственном опыте! Именно поэтому, Джим Дженкинс из «Jenkins Diesel Power» дает домашнее задание своим 18 сервисным инженерам. Например, недавно они должны были подсчитать, сколько компания может заработать, если они будут выполнять свои задания за 59 мин, вместо 60. (Ответ: 21 тыс. долларов).
Сама система открытого управления очень положительно влияет на обучение. Когда люди регулярно получают важную информацию, они учатся ее понимать.
Шаг третий Дайте людям возможность принимать решения, основываясь на своих знаниях
Сегодня многие компании внедряют концепцию расширения прав и возможностей для своих сотрудников. Они хотят участвовать. Они организовывают собрания! Они создают команды и вместе работают над проектами. Но если сотрудники не получают информации о состоянии финансов, тогда они просто не знают, как их работа влияет на доход организации.
Это как дать кому-то задание вести грузовик – без карты или пункта назначения. Система открытого управления дает и то, и другое.
Конечно, вы не можете просто объявить, что теперь все сотрудники уполномочены. Вам нужны структуры и процедуры.
Один из подходов, инициированный «SRC» и широко применяемый другими, это так называемый «huddle system». Представители управлений и отделов компании собираются раз в две недели, чтобы предоставить результаты своей работы в цифрах, а также поделиться прогнозом на последующие недели и месяцы. В «Foldcraft» (которая была создана по подобию «SRC»), менеджеры делают отчет о доходах, движении денежных потоков, а также планируют будущую работу. Все это они передают своим подразделениям, которые, непосредственно, и занимаются выполнением поставленных задач.
Менеджеры помогают сотрудникам решать проблемы. Каждое подразделение несет ответственность за свои собственные цифры. И каждую неделю они отчитываются за них перед главным офисом. Если все в порядке, отлично. А если нет, тогда сотрудники должны знать, почему так происходит, и как исправить эту ситуацию.
Другой путь к расширению полномочий – это трансформация одной компании в несколько небольших, но идентичных организаций.
Издательская компания из Бостона «Published Image» создала команды, которые основатель Эрик Гершман (Eric Gershman) называет «little Published Images». В каждой есть свой редактор, арт-директор, менеджер по продажам и пару младших сотрудников. В отличие от традиционных команд, каждая «мелкая компания» действует как автономное предприятие. Они занимаются поиском клиентов и сами устанавливают цены. Компании берут на себя ответственность за рассылку информационных бюллетеней своим клиентам (от начала до конца). Они самостоятельно собирают дебиторскую задолженность и ведут финансовый учет.
Гершман и другие менеджеры-старожилы наблюдают за работой этих команд, тренируют и обучают их членов, а также устанавливают политики на уровне всей компании по таким вопросам, как компенсация. Но автономия команд призывает мыслить как бизнесмены, а не наемная рабочая сила.
И, третий вариант: превращение отделов в бизнес-центры, так что каждый отдел становится компанией внутри компании. У подразделения до сих пор есть свои специализированные задачи, в отличие от команд в «Published Image». Но они несут ответственность за удовлетворение своих клиентов, как внутренних, так и внешних, и за финансы.
Примером этого подхода может служить завод по изготовлению коробок «Chesapeake Packaging Co.», расположенный в Балтиморе, у которого есть восемь так называемых «внутренних компаний». Отдел флексографической печати находится в ведении «организации» под названием «Bob's Big Boys». А отдел обслуживания клиентов называет себя «Boxbusters».
Как и любой бизнес, внутренние компании сами управляют своими делами. Они также отслеживают производительность и работают над ее повышением. Они следят за деньгами. Если им нужно новое оборудование, они заказывают его, или самостоятельно готовят запрос для центрального офиса. Эти компании также принимают участие в ежегодном планировании бюджета. Сотрудники всех компаний делают обзор производительности друг друга, а также принимают участие в подборе персонала, как настоящие бизнесмены.
Шаг четвертый Убедитесь, что каждый (каждый!) сотрудник причастен к успеху компании, а также несет ответственность за риск провала
Если вы хотите, чтобы люди думали, как владельцы, тогда они должны быть вознаграждены, как владельцы.
Это не является чем-то новым в бизнесе, потому что уже тысячи организаций применяют различные бонусные системы и предоставляют акции своим сотрудникам. Но большинство из этих планов не имеют того мотивационного эффекта, который нужен руководству, по одной простой причине: работники либо не понимают их, либо просто не доверяют. Для многих остается загадкой, как происходит распределение бонусов, или что нужно сделать, чтобы их получить. А еще люди не знают, что им могут дать акции предприятия в будущем. В общем, это сложно назвать мега-двигателем прогресса.
А вот система открытого управления дает нам многое. Сотрудники знают, ради чего они работают, когда начинается новый календарный год. Они, подобно предпринимателям, следят за своим прогрессом, а в конце каждого квартала они могут увидеть, насколько их работа была плодотворной (или неплодотворной), и почему.
«Manco», например, ставит задачи касательно показателей чистой прибыли и прибыли от операционных активов на год вперед, и если сотрудники их выполняют, тогда компания «получает бонусы», а это означает, что сотрудники получают дополнительно от 10 до 50 % надбавки к своей зарплате. Хотите знать, как идут дела? Тогда посмотрите на стены в столовой.
Бонус – это вознаграждение, а также мощный инструмент обучения. Поэтому сегодня так много компаний используют бонусы, чтобы закрепить ключевые бизнес-уроки.
А как насчет владения акциями? Система открытого управления может отлично функционировать без пакета акций, но она работает намного лучше, когда сотрудники владеют акциями компании.
Бизнес- это игра компромиссов между краткосрочной и долгосрочной перспективой. Разве мы поднимаем зарплату всех и каждого, или мы больше инвестируем в расширение? Мы выплачиваем огромные бонусы или держимся за наличные, поднимая, таким образом, стоимость акций? Долгосрочные выплаты, прежде всего, выгодны владельцам компании, так сделайте своих сотрудников таковыми.
Первая публикация: 2014-02-26
- Inc.com
Поделиться
