Нацеленность на результат

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2

Оценить результаты труда работника - это значит, прежде всего, выявить и измерить показатели, характеризующие количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели и факторы оценки результативности

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

- быть легкими в расчетах;

- быть понятными и доступными для сотрудников;

- быть дифференцированными, то есть отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;

- отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;

- отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;

- надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;

- подлежать оценке одним из известных методов.

В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто приходится пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.

Многообразие видов трудовой деятельности: с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.

Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности.

Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды.

Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации.

Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, т.к. даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).

Способности как фактор, влияющий на результаты

труда менеджеров

┌─ ┌──────────────────────┐

│ │ Широкая │

│ │ осведомленность │

│ │ о внешней среде │

│ │ организации, общее │

│ │ видение перспектив │

│ ┌─ ┌───┴───────────────────┐ │

│ │ │ Творческое мышление, │ │

│ │ │ планирование и оценка,│ │

│ │ │ ориентация ├──┘

│ │ │ на потребителей, │

│ │ │управленческий контроль│

│ │ │ и интеграция, │

│ │ │ финансовое управление │

│ │ ┌─ ┌───┴────────────────────┐ │

Менеджеры │ │ │ │ Управление персоналом │ │

низшего < │ │ │ разных категорий ├──┘

звена │ Менеджеры │ │ │ (рабочими, │

│ среднего < │ │ специалистами, │

│ звена │ │ │ техническими │

│ │ │ │ исполнителями), │

│ │ Менеджеры │ │ управление конфликтами,│

│ │ высшего < │умение вести переговоры,│

│ │ звена │ │ формирование команды │

│ │ │ ┌───┴─────────────────────┐ │

│ │ │ │ Умение устного общения, ├──┘

│ │ │ │ решения проблем, │

│ │ │ │ лидерство, навыки │

│ │ │ │ межличностных отношений,│

│ │ │ │самоуправление, гибкость,│

│ │ │ │ техническая │

│ │ │ │ компетентность │

└─ └─ └─ └─────────────────────────┘

Рис. 1

Словарь управления персоналом. Результативность труда - это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи.

При выборе показателей результатов труда следует учитывать: во-первых, характер деятельности работника, то есть для какой категории (руководитель, специалист, технический исполнитель, рабочий) и должности работника устанавливаются показатели, т.к. они должны быть дифференцированными в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; во-вторых, для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда (повышения оплаты труда, установления вклада работника в достижение результатов труда организации, подразделения, служебного роста, увольнения и т.п.).

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, т.к. определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения (табл. 1).

Таблица 1

Перечень некоторых показателей оценки результатов

труда руководителей и специалистов

Как видно, оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Примеры некоторых критериев оценки результатов труда работников показаны в табл. 2.

Таблица 2

Критерии, используемые при оценке результатов

труда работников

Словарь управления персоналом. Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности. С помощью комплекса ключевых индикаторов эффективности в настоящее время осуществляется контроль за эффективностью производственной деятельности административно-управленческого персонала. Состав KPI, как правило, утверждается вместе с работником и фиксируется в его должностной инструкции. Произношение - КиПиАй.

Процедура и методы оценки результативности персонала

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные методы оценки результатов труда

управленческих работников

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 4.

Таблица 4

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже - при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

- объем задач и должностных обязанностей;

- срок выполнения - объем задачи функций;

- качество выполнения - объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть уважительными (болезнь, отпуск) и неуважительными (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина - поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач:

- минимальный;

- в объеме должностных обязанностей;

- дополнительные к должностным обязанностям.

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством: не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 5).

Таблица 5

Шкала двухфакторной оценки

"Объем задач - Качество/своевременность задач"

На пересечении столбцов и строк - баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:

- соблюдение промежуточных сроков;

- реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;

- правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

- непосредственный руководитель;

- прямой руководитель;

- лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;

- куратор, методический руководитель или наставник;

- все эти люди вместе;

- любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Опросник для оценки результативности

I. Общие сведения

Ф.И.О. оцениваемого _____________________________________________________

Должность _______________________________________________________________

Подразделение ___________________________________________________________

Предприятие _____________________________________________________________

Дата оценки _____________________________________________________________

┌──────┐

II. Опросник └──────┘

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей)

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

1.1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0 - 4).

1.2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5 - 8).

1.3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9 - 12).

┌──────┐

2. Сроки выполнения задач └──────┘

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

2.1. Все задачи просрочены.

2.2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.5. Все задачи выполнены в срок.

2.6. Все задачи выполнены досрочно.

┌──────┐

3. Качество выполненных задач └──────┘

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т.п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

3.1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

3.2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому.

3.6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

┌──────┐

III. Итоговый балл └──────┘

IV. Ключи и нормы

Объем задач

Универсальный ключ к критериям "Сроки" и "Качество выполнения задач"

Интерпретация результатов

Комментарий эксперта. Система оценки и ключевые показатели эффективности деятельности - это взаимосвязанные звенья одной цепочки. KPI без оценки теряют смысл, оценка без измеримых показателей становится более расплывчатой и субъективной. Начинать разворачивать эту цепочку, конечно, логичнее с разработки ключевых показателей. Однако в реальной практике бывают ситуации, когда энергия и двигатель изменений находятся не там, откуда логичнее было бы начать. Тогда начинайте оттуда, где есть запал и энтузиазм! Такая стратегия преобразований скорее приведет компанию к успеху, чем педантичное следование методологии без искры вдохновения. Потянув за звено оценки, вы рано или поздно вытяните задачу создания KPI.

Алена Симонова, консультант консалтинговой компании ITeam

Литература

1. Марк А. Хьюзлид, Брайан И. Беккер, Ричард В. Битти. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. - М.: Изд-во "Вильямс", 2007.

2. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Изд-во "Эксмо", 2007.

3. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Л.Ивановская

К. э. н.,

профессор

кафедры управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат Премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

12.01.2009