Управление талантами, работа с талантами, война за таланты … Наверное, каждый представитель HR сообщества уже давно обсуждает эту тему в кругу своих соратников: где искать, как удержать, надо ли вкладываться и развивать при стремительных изменениях и лабильности рынка.
Согласно исследованию Boston Consulting Group (2012) по результатам опроса более чем 4 тысяч топ менеджеров из 120 стран, именно Управление Талантами входит в «красную зону» проблемных тем, которые требуют немедленного реагирования.
Исследования по управлению талантами проводятся регулярно и уже позволили сформировать видение нового поколения «талантов» (далее пишу с заглавной буквы – Талант) и работы с ними: отношение не как к «рабочей силе», а как к потребителю и клиенту. А отсюда и основная парадигма поведения и установок по отношению к клиенту: предугадывать его потребности, развивать его способности, сделать лояльным по отношению к компании. Примечательно, что имея различный культурно-территориальный особенности, но в силу развития и расширения влияния транснациональных корпораций, одной из наиболее привлекательных черт для работодателя (и наиболее примечательных при определении понятия «талант») становиться мобильность, умение адаптироваться, способность к предложению новых (иногда радикальных) решений и способность мыслить нестандартно и вызывающе. Это особенно четко прослеживается в инновационных отраслях промышленности, где даже традиционные для восточного (азиатского) менталитета черты «прилежного и исполнительного» работника могут быть потеснены яркими нестандартными решениями и вызовами. Как пример – компания Samsung, которая в конце 90-х решила проводить широкую экспансию на мировой рынок и отобрала для своего подразделения Global Strategy Group лучших выпускников бизнес школ со всего мира, которые могли предлагать для компании свои идеи развития и выбирать карьерный путь (от руководителя регионального подразделения до консультанта в компании). Стратегия оправдала ожидания: большие возможности, свобода выбора карьерного роста, мягкая и ненавязчивая адаптация «новичков» к культуре страны и компании позволила уже в начале нулевых заговорить о Samsung как о крупном игроке на рынке.
Компания Deloitte применяет стратегию мягкого удержания и поддержки связи со своими сотрудниками, которые покинули компанию: регулярно информирует о состоянии дел и устраивает специальные мероприятия, делая упор на лояльность к бренду и возможность для талантливых сотрудников вновь вернуться в компанию.
Согласно исследованию, которая проводила в 2014 г. Школа менеджмента Сколково совместно с EY (Differentiating for success, Securing Top Talent in BRICs), основной стратегией по привлечению и удержанию Талантов можно рассматривать проведение аудита карьерных целей востребованного компанией Таланта и затем «перестроение» существующих вакансий и карьерных перспектив согласно предпочтением Таланта.
Итак, свобода, независимость, широта общения, поощрения обучения, репутация компании, персонализация роста …. Что способна предложить ваша компания и есть ли необходимость столь лояльного отношения к вашим талантливым сотрудникам? Какие решения предлагаете вы для рекрутинга талантов и их удержания? Готова поделиться интересными кейсами европейский компаний, которые работают с Audencia Group и обсудить ваши.
Поделиться
