Существуют несколько типов задач, при решении которых представителям менеджмента необходимо владение эффективными методами речевых коммуникаций. Среди них задачей особой важности становится создание и развитие общего внутрикорпоративного информационно-содержательного пространства.
Алексей Пронюшин, "Человек Публичный" consulting & training
Трансляция содержания – корпоративной стратегии, идеологии, ценностей, норм, требований, планов изменений и пр. – на внутреннюю аудиторию это постоянный процесс внутри организации, который, в зависимости от задач, может становиться более или менее интенсивным. Часто такое содержание записывается в корпоративную книгу коммуникаций. Но книга это, своего рода, «ноты», по которым работают живые люди, коммуникаторы. Лидеры мнений, которые развивают в компаниях как вертикальные, так и горизонтальные коммуникации, поддерживая общую информационную среду на всех уровнях коллектива. Если содержательные послания не будут управляться менеджментом, то они примут стихийный характер: так рождаются слухи, зоны умолчания, различное понимание важных моментов среди сотрудников и в результате отсутствие единого содержательного пространства. Поддержание общей коммуникативной среды позволяет развивать доверительные отношения, придерживаться одних принципов, понимать и разделать корпоративные цели и ценности. Это приводит к повышению лояльности и вовлеченности сотрудников.
В самом общем виде можно представить задачу трансляции и создания единого содержательного пространства внутри организации, как, своего рода, производство определенного типа «разговоров на тему» в разных группах сотрудников. Обычно, создаётся инициативная группа, руководящая проектом внутренних коммуникаций, задающая то содержание, которое необходимо сделать общим для всего коллектива. Задача этой группы - разработать такое содержание и помочь остальным группам освоить его (то есть, буквально – «сделать своим»). В эту группу могут входить специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям, члены правления, сотрудники различных департаментов, топ-менеджмент, первые лица организации. Для небольших компаний первая группа часто совпадает со второй.
Во вторую группу входят лидеры мнений, сотрудники «на местах», обладающие развитыми коммуникативными способностями и имеющие тот или иной авторитет в коллективе (или стремящиеся приобрести его). Их задача принять содержание и транслировать его третьей группе - всему остальному коллективу. Чем крупнее организация, тем больше вторая и третья группа.
Внутри каждой группы существуют два типа разговоров участников: между собой и между этой группой и участниками следующей группы. Последний тип разговора собственно и является передачей содержания. Вот эти разговоры «на тему» становятся результатом проектов внутренних коммуникаций – то, как люди рассуждают и общаются по поводу корпоративного содержания: стратегий, идеологии, ценностей, целей, норм, задач, традиций, образа будущего и пр. Можно сказать, что такой проект производит несколько типов разговоров друг с другом. Рассуждений, которые затем используют сотрудники организации, общаясь и размышляя о компании. Схематично это представлено на рисунке.
А – инициативная группа; группа управления проектом внутренних коммуникаций, формулирующая идеологию, стратегии, цели и пр.; Б – лидеры мнений, коммуникаторы; В – весь коллектив организации.
1 – содержательный «разговор» внутри инициативной группы; 2 – «разговор-трансляция» от инициативной группы к лидерам мнений; 3 - содержательный «разговор» внутри группы лидеров мнений; 4 - «разговор-трансляция» от лидеров мнений ко всему коллективу; 5 - содержательный «разговор» среди большей части сотрудников организации. Эти разговоры и являются результатом проектов внутренних коммуникаций.
Сложность этой задачи состоит в различном понимании участниками организации, как самого содержания, так и целей проектов внутренних коммуникаций. Например, разговаривая с сотрудниками о корпоративных ценностях, зачастую выясняется, что по-разному понимаются не только сами ценности, но и их определение, назначение. Это необходимо обсуждать, об этом необходимо договариваться. Как и о том, что если в компании, например, принята за общую такая ценность, как команда, то именно ей отвечает проект фонда материальной поддержки сотрудников. И поэтому распределение целей между департаментами устроено так, а не иначе. И поэтому командные результаты в этой компании ценятся выше личных.
И чем крупнее организация, чем больше у нее филиалов и различных локаций, тем больше усилий приходится прилагать для обеспечения единого понимания корпоративного содержания. Система таких усилий, прежде всего, состоит из форматов непосредственного, очного взаимодействия: совещаний, разнообразных групп, дискуссий, семинаров, тренингов, стратегических сессий, бесед, корпоративных конференций и других публичных мероприятий. Такие форматы обеспечивают как вовлечение всего коллектива в проект внутренних коммуникаций, так и обратную связь в виде восходящего информационного потока. Важно, что проведение коммуникативных действий - это процесс длительный, периодический, повторяемый. Результат будет там, где есть устойчивая коммуникация, а она возможно только при постоянных усилиях. Для того чтобы эффективно проводить подобные публичные форматы, и нужно владение управленческой риторикой.
Исходя из опыта реализации подобных проектов, отмечу, что помимо освоения содержания, заданного инициаторами, внутри многих групповых мероприятий параллельно происходят четыре перманентных «разговора»,создавая как бы коммуникативный каркас непрерывного командного взаимодействия:
- «Дискуссия о целях» - постоянный процесс согласования личных «хотелок» и общих целей. Командное видение целей даёт стратегию, способ достижения, энергию на долгосрочную совместную работу, силы для преодоления трудностей.
- «Договоры о взаимодействии» - постоянное согласование функционально-ролевых «ожидалок» друг от друга, проговорённое разделение зон ответственности. Это позволяет создавать оптимальные варианты работы группы.
- «Разговоры за власть» - групповой динамический коммуникативный процесс, обеспечивающий легитимность лидерства разных участников команды относительно разных задач в течение всего времени существования коллектива.
- «Полилог о нас» - бесконечный процесс углублённого знакомства и общения. Обеспечивает приемлемый уровень «общего быта», готовность к взаимодействию и поддержке друг друга, психологический климат.
И ведущий мероприятия, лидер мнений, должен уверенно себя чувствовать во всех этих процессах и уметь оказывать на них управляющее воздействие. Это тоже часть того, что называют управленческой риторикой.
Управленческая риторика это коммуникативная компетенция, необходимая руководителю, лидеру мнений, коммуникатору, позволяющая формулировать и доносить до внутренней аудитории чёткие содержательные послания; позволяющая разговаривать и договариваться с сотрудниками; продуктивно дискутировать и воодушевлять коллектив; управлять им с помощью речевого общения.
И уметь это делать на протяжении долгого времени с устойчивым результатом.
Такую компетенцию можно и должно развивать; особенно в моменты, когда в компании происходит очередной интенсивный виток развития: различные изменения, реструктуризация, ребрендинг, новые вызовы и задачи, постановка новых стратегических целей; запуск проектов, связанных с корпоративной культурой.
Развивается управленческая риторика с помощью семинаров, тренингов, индивидуального или группового консультирования. Задачами таких форматов становится овладение участниками системой навыков, подразумевающих:
- Умение формулировать и доносить послания до различных аудиторий;
- Умение вести дискуссию, модерировать интерактивные групповые процессы; проводить совещания, собрания и т.п.;
- Умение удерживать встречу во временных рамках, регламенте;
- Способность точно выдерживать четкую повестку, следить за развитием содержания встреч;
- Доходчиво и аргументировано объяснять сложные вещи;
- Соблюдать баланс между уверенностью в деле и самоуверенностью;
- Умение переводить конфликты в конструктивное русло;
- Уверенно работать с сопротивлением аудитории;
- Понимание, какой содержательный конструкт строится на уровне всей компании в целом и данной аудитории конкретно;
- Умение быть внимательным к точке зрения всех участников, а не только самых активных;
- Понимать, чем отличаются задачи информирования, разъяснения и воодушевления аудитории. И уметь их решать.
Убедить людей, вызвать в них устойчивое мнение о чём-либо; кроме того, вызвать желание делиться этим мнением с другими и обсуждать, размышлять над этим – это задачи, требующие больших усилий. Развитие коммуникативной компетенции менеджеров становится важнейшей составляющей всей системы внутренних коммуникаций в организации. На такое развитие стоит тратить и время, и деньги, и силы.
Алексей Пронюшин, "Человек Публичный" consulting & training
Поделиться
