Подводные камни стратегических сессий и рекомендации по их преодолению

Практические рекомендации по проведению стратегической сессии в компании

Друзья, настала осень, а с ней обострились вызовы бизнесам.

Многие компании снова задумались о своих стратегиях на этот и следующий год, и задумались над проведением стратегических сессий.

Еще пол-года назад думалось, что к осени все станет яснее и проще, а похоже большие сюрпризы нас еще ждут впереди.

И в этих условиях бизнесам нужно принимать качественные стратегические решения и двигаться дальше.

Я, Андрей Крючков.
Больше 20 лет я специализируюсь на проведении стратегических командных сессий для управленческих бизнес-команд и индивидуальных сессий для топ-менеджеров компаний.

Как эксперт, хочу дать топ-менеджерам и управленческим командам несколько прикладных советов о том, на что стоит обратить внимание при проведении командной стратегической сессии в вашей компании.
Для этого покажу несколько самых главных подводных камней стратсессий и скажу как с этим бороться.

⛔ Первый подводный камень:

НЕ ВЫСОКОЕ качество решений команды на стратсессии.
В паре с этим подводным камне идет еще один его брат - НЕ ХВАТИЛО ВРЕМЕНИ.
Увы, это оооочень распространенная ситуация. Даже при условии, что большинство руководителей в команде обучались на МВА.

⚠️ Чем обусловлено

а) Невысоким качеством подготовки самой сессии. Обычно дизайн сессии (план работ) составляет модератор/фасилитатор сессии и потом обсуждает этот план

б) Спешка в принятии командных решений и шаблонное мышление. Говоря языком поведенческой экономики, в мышлении группы работает быстрая Система 1 (шаблонная и иррациональная) вместо умной Системы 2 (аналитической и рациональной).

Когда команды обсуждают каждый вопрос на сессии, то очень часто (и это доказывает опыт очень многих фасилитаторов) среднестатистическое время, которое команды отводят на обсуждение вопроса равно 15 минутам.

А для того, чтобы включилась рациональная умная Система 2 требуется порядка 25 минут.

Вот эта разница в 10 минут часто становится критической. В результате, принимаемые командами решения, часто далеко не самые умные и не самые рациональные.

А если добавить к этому низкое качество критического мышления в группе, а также то, что знания и факты подменяются просто личными мнениями, то это еще более ухудшает окончательные результаты работы.

✅ Как бороться:

1) Уделить много усилий и времени на подготовку стратегической сессии. Грубо говоря 50% необходимой работы нужно сделать еще ДО сессии.
В подготовку к сессии необходимо вовлекать ВСЮ управленческую команду.

Дизайн сессии (пул вопросов на сессию) должен готовиться всей командой под управлением модератора. И участники и модератор-эксперт должны внести свои предложения вопросов, которые будут обсуждаться во время сессии.

Отдельно хочу сделать акцент на экспертности модератора в вопросах стратегического менеджмента. Если в группе такой экспертности недостаточно, ее должен дополнить эксперт.

2) Отводить 25 минут минимум для обсуждения в командах КАЖДОГО вопроса стратсессии.

3) До сессии обучать участников инструментам включения Системы 2 принятия решений.

Как пример, когда я работаю с заказчиком, до сессии на этапе подготовки, мы проводим 2-3 несколько часовых встреч-воркшопов с управленческой командой. На этих воркшопах я и обучаю участников включению Системы 2 в процессах принятия решений, и вместе с командой мы обсуждаем и планируем тот пул вопросов, которые должны войти на сессию.

⛔ Второй подводный камень:

Применение устаревших методик стратегирования, а также неправильное применение методик стратегирования.

⚠️ Чем обусловлено:

Недостаточным уровнем компетенций участников в области стратегического менеджмента.

Пример 1 (о методологии):

В современном стратегическом менеджменте выделяют 5 архетипов стратегий, которые важно знать и понимать в каких ситуациях использовать. Но обычно, даже прошедшие МВА участники, оперируют только одним "классическим архетипом" стратегирования.

Пример 2 (о конкретном инструменте):

Классический олдскульный SWOT-анализ это конечно лучше чем ничего, но сегодня он считается очень поверхностной методикой принятия стратегических решений. На смену ему пришли ряд других более изощренных и точных методов.
Например, метод анализа ожиданий стейкхолдеров.

✅ Как бороться:

На этапе подготовки к стратегической сессии нужно "дорастить" компетенции участников в области современного стратегирования.
И кстати, стоит уточнить у фасилитатора/модератора сессии - его уровень компетенций в стратегическом менеджменте.

В качестве примера:

Очень часто, на этапе подготовки, я провожу для управленческой команды вводный мастер-класс по современным подходам и инструментам стратегирования, особенно если речь идет об изменчивой и слабопредсказуемой среде.

После такого мастер-класса участники сами во многом определяют то, какие современные инструменты анализа и принятия решений им хочется использовать на сессии.

⛔ Третий подводный камень:

Разработка только одного варианта стратегии на сессии.
Это очень серьезная проблема стратегирования в слабо-предсказуемой и конкурентной среде.

⚠️ Чем больше неопределенности будущего, тем больше вариативность этого будущего (больше возможных вариантов развития будущего).
Это значит то, что с равной вероятностью могут произойти 2, 3 или 4 самых РАЗНЫХ сценария развития ситуации.

А значит компания должна иметь отдельную разработанную стратегию под КАЖДЫЙ сценарий будущего.

А когда команда разрабатывает толко один сценарий, она тем самым снижает вероятность его реализации всего до 20-30%. Это очень низкая вероятность.

✅ Как бороться:

Увеличить время стратегической сессии!

а) для проработки нескольких наиболее вероятных сценариев будущего (сценарное планирование или форсайт);

б) для разработки под КАЖДЫЙ сценарий - отдельной стратегии для компании.

⛔ Четвертый подводный камень:

НЕ умение договориться и выработать единое решение с которым согласны все члены команды.

⚠️ Чем обусловлено:

Классическими проблемами коммуникации живых людей (когда люди не очень хорошо слышат и понимают друг друга), а также всеми разновидностями "проблемы контекста" (когда людям свойственно приписывать свои смыслы и контексты той информации, которую они услышали от других). Частыми последствиями такого являются скрытые или явные конфликты в команде.
Эти коммуникативные проблемы усиливаются процессами работы именно группы людей - групповой динамикой.

✅ Как бороться:

Применение фасилитации, как инструмента управления групповыми процессами коммуникации и принятия решений.
С этим сейчас стало проще, так как уже многие тренеры и руководители обучились методам фасилитации групповых процессов.

Но часто фасилитаторы стратсессий все равно наступают на 1, 2 и 3-й подводные камни, описанные выше, так как не являются специалистами в стратегическом менеджменте и принятии стратегических решений.

⛔ Пятый подводный камень:

Результирующий План действий, регулярно становится главнее осмысления Стратегии компании.
Зачастую это подмена целей сессии.

В результате такой подмены, все решения принимаемые на сессии, не стратегичны.

⚠️ Чем обусловлено:

Компания просто клонирует на будущее все действия, которые делает все время. А невозможно получить НОВЫЙ результат, продолжая делать то, что делал вчера.

При этом, и отсутсвие Плана действий в результате сессии - также является громадной недоработкой. Конкретный План в конце сессии появиться обязан.

✅ Как бороться:
а) осознать этот риск
б) на этапе подготовки задать себе вопрос "Что нам важно контролировать и делать на сессии, чтобы не скатиться в операционное мышление"? и выработать механизмы работы с этим риском.

⛔ Шестой подводный камень:

В компании нет непрерывного механизма реализации разработанной на стратсессии стратегии.

Мой большой опыт показывает, что часто после проведения стратсессии, руководители просто переключаются на свою обычную оперативную работу, никак не связывая ее с разработками стратегической сессии.

⚠️ Чем обусловлено:

Отсутствием механизма регулярного встраивания стратегических разработок в операционную деятельность.
Провели стратсессию, определили стратегию и разработали план действий.

А потом часто всех участников (включая СЕО) засасывает текучка.
И о стратегии вспоминают только на следующей стратсессии. Странная ситуация. Но увы, распространенная.

✅ Как бороться:

После сессии необходимо инициировать проект реализации стратегии.

С проектами изменений, проектными командами, осознанной мотивацией, регулярными встречами, контролем выполнения, обсуждениями достигнутых результатов стратегии и мешающих проблем.
Все, как это делается при качественной реализации любого проекта.

❇️ Мне очень хочется, чтобы эти советы помогли вам сделать ваши сессии лучше. И чтобы при этом существенно повысилась эффективность реализации ваших стратегий.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1