Каждому руководителю время от времени приходится так или иначе заниматься решением конфликтов или даже их управлением. Не смотря на то, что многие считают эти понятия тождественными - это совсем не так и каждое из них обладает не только собственным инструментарием, но и определённой, отличной друг от друга философией.
Решение конфликта заключается в устранении его причины, в принятии волевого решения со стороны руководителя. Например, в конфликте подчиненных относительно выбора способа выполнения задания, руководитель уполномочен определить правильный вариант и директивно донести решение до сотрудников. В конце-концов, при конфликте сотрудников руководитель обладает всеми необходимыми полномочиями для принятия решения в том числе и об увольнении проблемного, конфликтующего работника. Решая конфликт, управленец берет на себя личную ответственность за результат и в награду за это получает скорость действия, конфронтация ликвидируется максимально быстро. Однако в этом подходе есть несколько «но», связанных с определенными рисками:
- Принятое руководителем решение, как показывает практика, часто является если не поверхностным, то часто обделённым необходимой аналитической базой. Стремление решить быстро лишает возможности детального изучения предмета конфронтации, позиций сторон и причинно-следственных связей. В этом случае возникает вероятность управленческой ошибки и возможно даже потери авторитета руководителя.
- Если руководитель решает конфликты систематически, тем самым он лишает подчиненных самостоятельности и инициативы. Конфликт прекрасен тем, что в процессе конфронтации стороны принимают решения, беря на себя ответственность за их последствия, а в стремлении обойти оппонента часто возникают действительно креативные, ценные и в общем полезные идеи.
- Решая конфликт самостоятельно, руководитель лишает сотрудников возможности коммуницировать друг с другом на уровне действительно сложных, но крайне полезных коммуникаций. На этом уровне подчиненные имеют уникальную возможность лучше узнать друг друга, быть услышанным и понять причину и разницу позиций.
Из всего это можно сделать вывод о том, что действуя с позиции решения конфликтов руководитель должен обладать безусловно высоким профессионализмом в требующем внимания вопросе и дозировано применять данный подход в ситуациях когда скорость решения является главным требованием.
Другое дело с управлением конфликтами. Управляя конфликтом руководитель смещает акцент с предмета конфронтации на ее участников, влияя на их взаимодействие и помогая перевести деструктив в позитив. С теоретической точки зрения, это идеальный способ поведения руководителя в конфликте, но на практике все куда более прозаично. Риски и тут весьма существенны:
- Вне зависимости от сложности ситуации, необходимо провести действительно объемную работу для получения всей необходимой информации, проанализировать её, сделать правильные выводы, найти нужный диапазон контакта с каждым из участников и уже после этого обеспечить качественное изменение. Всё это сопровождается существенными временными затратами, а временной ресурс управленца всегда в дефиците.
- Если руководитель но компетентен в решении конфликтов, но придерживается данного подхода, такие эксперименты могут вызвать обратную реакцию. Конфликт может усугубиться, уйти в больший деструктив, да и сам руководитель может неожиданно для себя оказаться одним из его непосредственных участников со всеми вытекающими последствиями.
Так что же выбрать? Однозначного ответа на этот вопрос нет и быть не может! Точно можно утверждать следующее - решающим является компетентность управленца именно в управлении конфликтами, пониманием им сильных и слабых сторон каждого из подходов с учётом особенностей каждой конкретной ситуации.
Поделиться
