Когда каждый из нас говорит "метод управления", что он имеет в виду?

Этот вопрос возник после прочтения нескольких статей. Получилось, что под этим словосочетанием нами понимаются совсем разные вещи. Поэтому привожу здесь попытку систематизировать существующие взгляды на этот счет. Хотя можно рассматривать это как просто интересную информацию.

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы занимают особое место в управлении, потому что на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как исполнять ту или другую управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, которые сокращают затраты времени и других ресурсов. Одновременно с этим использование системы методов пpи изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знания о управлении и о закономерностях процессов и явлений, способствуя развитию  теории управления.

Здесь приведена попытка дать классификацию методов управления и раскрыть сущность основных из них.

1. Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также фактора и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов — еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обоснованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, т. е. подчиненность эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаимосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» эксперимента или элиминирование влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установлении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых результатов эксперимента.

Исходя из этих принципов устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают:

·        научное и методологическое обеспечение, состоящее из основания необходимости проведения эксперимента, формулирования его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, разработки принципов и условий проведения и т. д.;

·        организационное обеспечение, предусматривающее необходимость выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его  процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.;

·        методическое  обеспечение, т. е. разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, принятия решений;

·        кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также  проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

·        информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;  экономическое обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента.

1.      Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

2.      Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

3.      Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т. д.).

Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с персоналом, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью, которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

·        управления функциональными подсистемами;

·        выполнения функций управления;

·        принятия управленческих решений.

2. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений – третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют следующие группы методов:

·        постановки проблем;

·        решения проблем;

·        выбора решений;

·        организации выполнения принятых решений.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом оснований проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т. п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.

На этапе решения проблемы, т. е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые им данные, но и в максимальной степени используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решения, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.

         Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1.      Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2.      Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3.      Результаты ответов собираются в центре и на их основании со­ставляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4.      Каждый член группы получает копию, этого материала.

5.      Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6.      Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, назовем еще один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении, каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи, по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т. е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия. В отечественной литературе, рассматривающей применение экономико-математических методов на предприятиях и в организациях, достаточно полно представлены их возможности при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере:

Пример1. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала,

2) размер минимальных поставок,

3) условия предоставления скидок и льгот,

4) качество материала,

5) географическое расположение фирмы - поставщика,

6) статус фирмы,

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает такое же значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена по поводу размера минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

 Табл.1 . Взвешивание критериев

По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы условно назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деде их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл.2). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 2. Взвешивание вариантов по критериям выбора

Результаты этого этапа представлены в табл.3, и они приводят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении,  что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.

Таблица 3.Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами значения не могут рассматриваться как неизменные. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

Пример2:

Решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 14%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в собственной практике.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, т. е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в  примере, приведенном выше, должен подтвердиться детальным анализом последствий реализации этого решения с точки зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими организациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному отбору.

         Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Они и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, т.е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

3. Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональных Подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации (более детально это будет рассмотрено в разделе 4.1).

Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникаций, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций сбора, обработки и передачи информации.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции (и ее подразделений) за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т. д.

4. Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения.

Например, в подсистеме «Маркетинг» это методы:

·        диагностики положения организации на рынке товаров;

·        анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

·        выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

·        разработки маркетинговой концепции и т. д.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

·        анализа надежности;

·        контроля качества;

·        факторного анализа;

·        функционального анализа;

·        контроля использования труда, материалов, оборудования;

·        изучения операций;

·        программирования, планирования и контроля производства;

·        учета расходов и др.

Рассмотрим  более подробно методы управления подсистемами «запасы »

 и «персонал».

Выполнение функции управления персоналом базируется на методах, которые учитывают  потребности и мотивацию людей, которые работают  в организации.

         Методы управления персоналом — это способы влияния на трудовые коллективы и отдельных работников, которые объективно необходимы для достижения множественных целей предприятия.

По своему смыслу мотивы производственной и другой деятельности людей подразделяются на материальные, социальные и принудительные. В соответствии с этим принято  различать методы управления:

• экономические;

• социально-психологические;

• организационные.

 Экономические методы управления реализуют материальные интересы людей в производственных процессах (процессах другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Они имеют два аспекта реализации. Первый аспект — это управления, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды. Его практическая реализация включает формирование систем налогообложения и взыскания таможенной пошлины, определения амортизационной политики, минимальной заработной платы и т.п. Второй аспект связан с управлением, сориентированным на использование различных экономических категорий (финансирование, кредитования, ценообразование, экономические санкции и т.п.).

 Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения работников.

Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера. Такие методы управления разделяют на регламентные и распорядительные. Суть регламентных методов состоит  в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям. Распорядительные методы управления охватывают оперативную организационную работу, то есть определение  и распределение конкретных задач исполнителям, контроль за их выполнением, проведение совещаний и т.п..

Что касается методов управления материальными ресурсами, то они представлены такими:

а)  Метод управления запасами и производством по точке перезаказа

Объем партии материала, заказываемой каждый раз по достижении точки перезаказа, может быть рассчитан при помощи формулы оптимального объема заказа (ООЗ). ООЗ рассчитывается исходя из нахождения минимума затрат между стоимостью хранения материала на складе (чем больше партия, тем дольше она расходуется и тем выше общая стоимость хранения) и стоимостью самого заказа (стоимость доставки от поставщика, стоимость наладки оборудования и т.п.)

б) Методы планирования необходимых материалов (MRP) и планирования производственных ресурсов (MRP-II)

в) «Точно-Во-Время» (Just-In-Time, JIT)

В процессе управления используются множество методов, далеко не все из них здесь рассмотрены. Только попытка их классификации приведена здесь. Всегда нужно помнить, что при решении конкретных задач нельзя пользоваться той или иной группой методов, нужно пользоваться комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также установить те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений.

Надеюсь изложенная информация Вам пригодится.

Список литературы:

1.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Осноси менеджмента.:пер. С англ. – М.: „Демо”,1992.

2.           А.Файоль,Г.Эмерсон,Ф.Тейлор,Г.Форд . Управление – это наука и исскуство” М.: Республика.1995

3.           Менеджмент: Учебник для ВУЗов /под ред. М.М.Максимцова, А.Г. Игнатьевой –М.: „Банки и биржи”1998.

4.           Економіка підприємства: навчальний посібник для студентів економічних спеціальностейвищих навчальних закладів I –IV рівнів акркдитації.К.: „Каравелла”2001

 5.           Економіка підприємства:Підручник. /за ред.С.Ф.Покропивного – Видання 2-ге,перероб. Та доп. -.: КНЕУ,2000.

6.           Экономика предприятия / под ред.Грузина В.Г. М.: «Банки и биржи»,изд.обьединение «Юнити»,1998.

7.           Экономика предприятия / под ред Волкова О.И.,М.: «Инфра»,1998.

8.           Экономика предприятия:Учебник для ВУЗов/ под ред. Проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В. А. Швандара, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА,2001

9.           Економіка підприємства: Структурно – логічний навчальний посібник /за ред.С.Ф.Покропивного, К.: КНЕУ,2001.

10.      Економіка підприємства:Підручник. /за ред.С.Ф.Покропивного – Видання 2-ге,перероб. Та доп. -.: КНЕУ,2000.

11.      Бойчик І.М., Харів М.С., Хопчак М.І., Піча Ю.В. Економіка підприємства.К.: „Хвиля – Прес”,2000

12.      Економіка підприємства: навчальний посібник для студентів економічних спеціальностейвищих навчальних закладів I –IV рівнів акркдитації.К.: „Каравелла”2001

13.      В.Р. Веснин.Основи менеджмента.-М.: „ГНОМ – прес” при сод.ТД  „Элит - 2000”,1999.

14.      Менеджмент: Учебник для ВУЗов /под ред. М.М.Максимцова, А.Г. Игнатьевой –М.: „Банки и биржи”1998.

15.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Осноси менеджмента.:пер. С англ. – М.: „Демо”,1992.

16.      Кредисов А.И. Менеджмент для керівників.К.:Либра.2000.

17.      А.Файоль,Г.Эмерсон,Ф.Тейлор,Г.Форд . Управление – это наука и исскуство” М.: Республика.1995

18.      Управление организацией:/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2 –ое изд. Перераб. и доп. – М.:ИНФРА,2000

19.       Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / Под ред. Проф. Градова А. П. – Спб.: Специальная литература, 1995.

20.      Сергеев И. В. Экономика предприятий: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 1997.

21.      Важинський Ф. Управління в умовах стратегічних невизначенностей: основні методи і засоби / / Регіон. економіка. – Львів, 2001. - №2.

22.      Галиця І. Методичні підходи до управління державним сектором в ринкових умовах //Регіон економіка.-Львів, 2000. - №2.