Мой опыт ведения бизнеса и общения с коллективом сложно ограничить словом “субординация”. Компанию я создал будучи студентом, первый офис был на базе университета, первые коллеги - знакомые и знакомые знакомых. Другой фактор - мы работаем в сфере ИТ, одной из самых “свободных” в плане формализма. Есть налаженная система коммуникаций, которая не ограничивается строгими правилами и бюрократией.
Сейчас широко распространено понятие «бирюзовых» организаций - активно развивающихся компаний, отличающихся самоорганизацией, целостностью и акцентом на личности сотрудников, а не менеджерский контроль и жесткие KPI. Практически весь ИТ-сектор сейчас стремится «стать бирюзовым» и соблюсти все условия становления такой организации. И это - не желание соответствовать трендам, а реальная потребность.
Бирюзовые и далекие от формализма
По мнению Фредерика Лалу, автора труда «Открывая организации будущего», концепция «бирюзовой» организации держится на трех китах:
- Эволюционная цель.
Это не миссия или видение, а нечто большее - стремление позитивно влиять на человечество и мир в целом. Подобные организации не ставят во главу угла максимизацию прибыли, а делают акцент на глобальных проблемах и способах их решения. В Инфомаксимум мы определили, что хотим создавать такие технологии, которые помогут любому бизнесу уверенно развиваться и приносить обществу реальную пользу. Разумеется, у нас есть конкуренты, но мы не стремимся любой ценой обогнать их, а планируем объединиться в комьюнити и в синергии создавать полезные миру технологии.
-
Целостность
Что считается самым ценным в такой компании? Сотрудники. Коллектив. Только работа в команде даст возможность реализовывать намеченные планы, развиваться и учиться. Жесткие правила субординации, где один сотрудник не имеет даже права обратиться к другому, строгие дресс-код и рабочие графики, “спускаемые директивы» не будут способствовать развитию единства.
Исторически сложилось, что в Инфомаксимум никогда не задумывались о «белый верх - черный низ» , соблюдении “с 9 и до 18» и “вышел приказ, по которому все обязаны…» . Формат open space - общее рабочее пространство - сильно снижает градус формальности. Я и сам, несмотря на наличие кабинета, предпочитаю работать в общем пространстве, где могу в любой момент обратиться к кому-то из ребят. Для нас вполне нормально, что на планерке могут сидеть директор в костюме, разработчик в свитере, а проектный менеджер в футболке.
- Самоуправление
Нет начальников, нет KPI, нет распоряжений. В основе управления лежат распределенная структура и работа в командах: совместное обсуждение идей, инициатив и предложений, ответственность за реализацию проектов, поиск пути решения проблемы с меньшими затратами. В Инфомаксимум пока сохраняется наличие руководящих должностей, существует топ-менеджмент компании, но несмотря на это, можно свободно обсудить любую возникающую идею или поделиться опытом по тому или иному вопросу.
Такая практика получает все больше распространения за рубежом, но в нашей стране мне сложно назвать компании, которые бы полностью соответствовали всем критериям «бирюзовой организации». Думаю, что свою роль играют исторический фактор, сложившиеся традиции и культура. Однако отмечу, что по моим наблюдениям все больше компаний и стартапов выбирают «лайт-версию» субординации, отказываясь от строгой иерархии, условностей, дресс-кода и придерживаясь гибкого графика работы. «Директивный» стиль управления постепенно уходит.
Особенности горизонтальной субординации
«Отпускать» формализм непросто. Сложно отказаться от системы, выстроенной годами, когда все, казалось бы, логично и понятно. Однако время диктует свои правила, и если вы выбрали для себя «горизонтальный» тип взаимодействия с коллегами, то у вас обязательно возникнут несколько вопросов:
- Горизонтальная иерархия - обязательно дружба?
Нет. Задача руководителя - организовать корректную работу, обеспечить деловую атмосферу, поощрять саморазвитие и стремление прокачать профессиональные компетенции и наладить общение между членами команды. Дружба при этом - фактор приятный, но необязательный.
- Что делать, если сотрудники почувствуют безнаказанность и начнут переходить на личности?
Признаюсь честно, мы с таким не сталкивались. Первая задача, которая ставится перед новым сотрудником - внимательно ознакомиться с корпоративным сайтом, где подробно расписано о традициях компании, наших правилах, особенностях разрабатываемых продуктов. В Конституции Инфомаксимум четко сформулированы принципы работы в коллективе, лучшие «методики» того, как влиться в команду. Раздел FAQ бесценен для решения оргвопросов: сразу видно, кто отвечает за закупку канцелярии, оборудования, печенек, а к кому можно обратиться насчет обновления оборудования и проблем с компьютером. Организовано несколько общих корпоративных чатов в мессенджере - формальный, где анонсируются важные новости компании, и неформальный, где можно обсудить последние новости, поделиться мемом и просто поболтать на отвлеченные темы.
Кроме того, наша цель - сделать самого сотрудника носителем корпоративной культуры, в основе которой доверие и уважение друг к другу. Мы не принуждаем работать, не заглядываем друг к другу в монитор и не стоим над душой: «делай!». В команде те, кто «горит» и хочет создавать интересные и полезные ИТ-продукты.
- Что делать с «токсичными» сотрудниками?
Под «токсичными» сотрудникам мы подразумеваем следующие группы людей:
лентяи, «заражающие» своим настроением коллег;
- сплетники;
- недовольные;
- мастера суеты
Спешу расстроить - идеальный вариант «не нанимать» таких специалистов утопичен в компаниях с любым уровнем субординации. Не всегда «токсичного» возможно вычислить на стадии собеседования и испытательного срока. Оставлять это без внимания, конечно, нельзя в любом случае. Это чревато не только конфликтами в коллективе, но и падением уровня личной продуктивности сотрудников, срывом дедлайнов и нездоровой атмосферой в офисе. Что делать в таких случаях?
- опишите внутренние процессы компании;
- обратитесь к специализированному ПО для оценки исполнения выполняемых задач (например, к системам учета рабочего времени и тайм-трекерам);
- нагрузите «токсичных» несложными задачами, увеличьте контроль над ними. Как правило, любая привычка вырабатывается за три недели. Возможно, это поможет «перевоспитать» таких сотрудников;
- поговорите начистоту. Человеку может требоваться помощь или поддержка, и таким образом он может просто привлекать к себе внимание;
- попрощайтесь.
Прежде, чем принимать любые кадровые решения, в том числе и связанные с переходом с «вертикальной» системы субординации на «горизонтальную», обратите внимание на организацию самой работы и ответьте для себя на вопросы:
- приложены ли вами все усилия для того, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно?
- достаточно ли вы мотивируете команду?
- готовы ли вы самостоятельно «остудить» накал формализма и отказаться от всеобъемлющего контроля?
И помните главное: какой бы компанией вы ни были, именно команда должна быть вашей главной ценностью и поводом для гордости.