«Генеральный директор» VS «HRD»

Причины постоянных разногласий и взаимного недопонимания.

Как часто я слышу со стороны HRD, что генеральный директор живет совсем в другом мире и абсолютно не понимает принципы работы с персоналом.

А с другой стороны есть претензии генеральных директоров к HRD в медлительности и неумении «считать деньги компании».

Однако все просто. Все дело в скоростях и уровне ответственности.

Фактически, несмотря на то, что GD и HRD работают во благо одной компании, живут они в абсолютно разных мирах.  

Генеральный директор живет на других скоростях. Он в ежедневном режиме контролирует деятельность компании, несет всю полноту ответственность за ее текущее состояние и обеспечивает своевременное исполнение всех обязательств (в том числе и перед персоналом).

Последствия:

- Относится к персоналу как одному из ресурсов и ожидает, что изменения в работе персонала будут происходить также быстро, как на производстве.

- Он регулярно платит зарплату, обеспечивает комфортный (на его взгляд) уровень работы и поэтому ожидает, что на каждую открытую вакансию будет стоять очередь из кандидатов.

И это можно понять, ведь генеральный директор живет интересами свой компании и считает ее самой лучшей и эффективной.

- Рабочие дни проходят в битве за каждый рубль: переговоры с поставщиками и покупателями, подрядчиками и неплательщиками. В понимании генерального директора любые ресурсы должны давать оперативную и очевидную отдачу. Желательно в рублях.

HRD взаимодействует с самым сложным, непредсказуемым направлением в компании – персоналом.

Любые изменения занимают значительное время - это либо обусловлено требованиями законодательства, либо естественными человеческими особенностями – неготовностью к быстрым изменениям.

Последствия:

- HRD вынужден не просто отдавать приказы, но вовлекать персонал в развитие компании, что всегда требует времени и внутренних ресурсов.

- Все мероприятия и проекты так или иначе связанные с персоналом, требуют значительных расходов для внедрения. Ведь они должны коснуться каждого и каждый должен почувствовать эффект от внедрения.

- Проведение оптимизации. Сокращение сотрудников - это всегда эмоции, которые выплескиваются на HRD. Каждый увольняемый – это личная встреча, обсуждение условий выхода из компании. Поэтому провести оптимизацию в автоматическом режиме просто невозможно. От того насколько правильно пройдут беседы с увольняемыми зависит репутация компании и  генерального директора.

- как любой процесс с высоким уровнем ответственности, набор ключевого персонала  – это всегда большая ответственность, поиск сотрудников априори занимает значительное время. И это тот  случай, когда стоит сто раз отмерить и только потом принимать решение, кто будет, так или иначе, оказывать влияние на развитие компании.

 

Надеюсь, что возможность посмотреть на формат/стиль работы «со стороны» позволит найти точки соприкосновения и выстроить работу с учетом ожиданий, требований.

Со своей стороны могу рекомендовать следующее.

Для генерального директора:

- максимально вовлекать HRD в процесс планирования развития компании, тем самым предоставляя возможность HRD заранее оценивать существующие ресурсы и начинать прорабатывать работу с персоналом заранее.

Для HRD:

- работать на опережение, быть максимально вовлеченным в развитие компании.

- пройти курсы «финансы для не финансистов»  чтобы в процессе взаимодействия с генеральным директором оперировать экономическими понятиями и более четко оценивать финансовые возможности компании.  Поверьте, в таком случае вы произведете на генерального директора неизгладимое впечатление.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1