Большинство опрошенных высоко оценило системы наставничества, эффективность внутренних коммуникаций, отношения с руководством, а наиболее слабым местом российских компаний является отсутствие правильного баланса между работой и личной жизнью. Однако чтобы соответствовать ожиданиям сотрудников и кандидатов, опережая в этом аспекте других участников рынка труда, необходимо иметь продуманную стратегию развития HR-бренда.
Условие задачи: Сеть магазинов «123» быстро развивается. Чтобы эффективнее решать задачи привлечения новых сотрудников, компания решила системно подойти к работе с HR-брендом. На основании ряда внутренних исследований и рабочих сессий было сформулировано EVP (ценностное предложение сотруднику). Однако проанализировав предложения конкурентов, представители «123» убедились, что их EVP не является уникальным: большинство крупных ретейлеров предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив.
Вопрос: Как выделиться среди конкурентов и сформулировать уникальные преимущества компании как работодателя?
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Вопрос фактически заключается в выборе инструментов, и можно было бы пойти в эту сторону, предложив, например, способы генерирования новых идей с помощью латерального мышления Эдварда Де Боно, «случайных слов» или «фокальных объектов»... Да мало ли еще способов!? И что в результате? Новый, уникальный набор слов, который, возможно, действительно на первых порах будет привлекать кандидатов к компании «123» больше и чаще, чем к конкурентам. Это олимпийский принцип: «Выше, сильнее, быстрее». Но что дальше? Я предлагаю смотреть на эту ситуацию с «головы», то есть работать с причиной, а не с последствиями (хотя с ними, возможно, интереснее, креативнее и вообще веселее).
Сеть растет, а значит, бизнес имеет хороший потенциал – это хорошо. Теперь вопрос: почему набор персонала не поспевает за скоростью открытия магазинов? Здесь может быть 2 причины: органический рост сети реально превышает демографические ресурсы края либо управление внутри бизнеса негативно сказывается на персонале, так что он потихоньку становится нелоялен, покидает компанию и не советует ее никому. Первое предположение кажется не вполне реальным, если речь идет о мегаполисе, хотя в 20-летней перспективе такие риски и нужно иметь в виду. Проблемы низкого уровня управленческой практики сегодня более актуальны и приводят к целому «букету» негативных последствий, главным из которых можно назвать сомнительный HR-бренд компании на рынке труда.
Таким образом, я бы посоветовала руководству компании честно посмотреть на собственную управленческую практику в сфере работы с персоналом. Что происходит после того, как к вам пришел на работу новый человек? Как вы его встречаете? Как ценности, которые вы декларируете вовне, ежедневно проживаются внутри компании? Пусть эти ценности повторяются вашими конкурентами – в чем здесь проблема? Главное, чтобы «стабильность» и «разнообразное обучение» не были пустым звуком. Что в этом случае можно ожидать? Несложно догадаться. Людям свойственно общаться. Сотрудники, с удовольствием работающие в этой сети, будут с радостью и гордостью рассказывать о своей компании, рекомендовать ее в своем кругу, приводить друзей и знакомых, с готовностью воспринимать ротацию, институт наставничества и многие другие инструменты развития. Мне представляется, что ежедневное проживание, подтверждение ценностей HR-бренда на всех уровнях компании позволит укрепить его на рынке и «отстроиться» от конкурентов, с завидной регулярностью выдающих новые, но, как это часто бывает, «пустые» лозунги.
Карпов С.В., PhD, старший научный сотрудник Advanced Management Institute (AMI):
Как известно, в правильно поставленном вопросе должна содержаться примерно половина ответа. Обратите внимание на фразу «...предлагают своим сотрудникам стабильность, возможности роста, разнообразное обучение и молодой веселый коллектив» – где в этом списке присутствует хоть какая-то уникальность? Ее нет!
В первую очередь необходимо понять что именно продает магазин. Я не оговорился. Дело в том, что большинство организаций B2C продают прежде всего настроение, привычки, удобства и только потом – товары или услуги. Устраивающиеся на работу сотрудники часто хотели бы иметь возможность присутствовать не только со своей стороны прилавка и при этом не на условиях обычного покупателя. Это может показаться странным, но давая персоналу возможность оказаться с другой стороны своего рабочего места, компания выигрывает дважды: бонусы сотрудникам повышают лояльность к бренду, но нельзя забывать, что если они покупают товар именно в зале, а не получают его на складе, то начинают смотреть на процесс иными глазами.
Из предыдущего пункта следует, что сотрудникам необходимо дать возможность быть услышанными, и если кто-то увидел проблему – пусть примет участие в ее устранении. Ощущение сопричастности, осознание важности своего места в коллективе зачастую гораздо важнее возможностей роста и веселого коллектива. Обучение и стабильность без развитых внутрикорпоративных коммуникаций превращаются из плюсов в минусы, причем как для персонала, так и для работодателя. Коллектив должен быть дружным, слушающим и слышащим, и данное правило должно распространяться на всех – от SEO до уборщицы, иначе вне зависимости от предложений люди будут уходить в те компании, которые это уже успели осознать.
Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:
Действительно, многие компании сейчас сталкиваются с проблемой, когда ценностные предложения на рынке практически идентичны. В связи с этим основной упор необходимо делать именно на корпоративную культуру.
На работе мы проводим большую часть своей жизни, и многим небезразлично, как именно будет организован рабочий процесс, в какой атмосфере и окружении они будут трудиться. Поэтому стоит уделить внимание тем средствам, которые позволят больше рассказать о компании как о работодателе, причем делать это нужно на понятном для потенциальных соискателей языке. Ключевыми здесь являются два аспекта.
- HR-бренд – один из сильнейших активов любой компании, способный привлекать лучших специалистов. Необходимо направить значительную часть усилий и финансовых средств на его формирование, развитие и укрепление. Сюда входит грамотная работа с сайтом, участие в профильных выставках, других публичных мероприятиях имиджевого характера и т.п. Выбор средств определяется в зависимости от сферы деятельности компании и ее финансовых возможностей.
- Корпоративная культура и коллектив – насколько они устраивают высшее руководство? От ответа станет понятно, кого именно работодатель хочет привлечь в свои ряды, то есть будет сформулирован портрет «идеального сотрудника».
Однако важно помнить, что вырабатывать и формулировать конкурентные преимущества компании лучше совместно с уже работающими сотрудниками. Как правило, это можно сделать в ходе корпоративного тренинга или любого другого общего для всего персонала мероприятия. Также обязательно необходимо провести опрос или анкетирование работников, чтобы понять, какие из предложенных условий им интересны и востребованы, а какие никак не отражаются на лояльности к работодателю. В дальнейшем на основе собранных преимуществ, которые сами же сотрудники и выделили, можно уже формулировать ценностное предложение для внешнего рынка.
Важно понимать, что абсолютно одинаковых организаций не существует. Компании могут работать в одной сфере, заниматься производством или реализацией идентичного продукта, условия работы могут быть максимально схожи, но атмосфера внутри них будет абсолютно различной. Когда у компании есть хорошая репутация на рынке, сильный и узнаваемый HR-бренд, то проблем с поиском новых специалистов, как правило, намного меньше. Впоследствии уже можно будет разрабатывать программы формирования кадрового резерва (привлекать талантливую молодежь из вузов, внедрять систему обучения и развития сотрудников и т.п.).
Поделиться
