"Кадровик. ру", 2012, N 8
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
В процессе деятельности организации в условиях рыночной экономики постоянно возникают ситуации, когда необходимо выбирать один из нескольких возможных вариантов действия. В результате такого выбора появляется решение. Высокая степень неопределенности экономического поведения субъекта рынка приводит к необходимости принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений - важнейшие предпосылки обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, создания оптимальной структуры, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений сформировались после того, как появились организации в современном понимании. Одно из основных достижений науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавляемой Тейлором, состояло в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
Наука об управлении как самостоятельная дисциплина возникла в начале XX в. В процессе развития теории и практики управления сложился ряд так называемых "школ в управлении". Среди них наиболее известны школа научного управления (1885 - 1920 гг.), классическая или административная школа управления (1920 - 1950 гг.), школа человеческих отношений, или неоклассическая (1930 - 1950 гг.), поведенческо-бихевиористская школа, или школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время).
Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 1940-е гг. В 1950 - 1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и преобразована в ряд отдельных научных дисциплин, таких как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. Неотъемлемой составной частью каждой из них стала теория принятия решений. В рамках этой теории развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.
Иногда можно услышать мнение, что практика и теория принятия решений существуют независимо друг от друга. Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу "я все знаю сам", не говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно и современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решений. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. По сути, это одно из основных профессиональных умений. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые применяют дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.
Факторы, влияющие на качество и эффективность решений
Правильное и эффективное управленческое решение - это результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов, что в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
- применение научных подходов менеджмента к разработке управленческого решения;
- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;
- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
- структуризация проблемы и построение дерева целей;
- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
- обеспечение многовариантности решений;
- правовая обоснованность принимаемого решения;
- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
- наличие механизма реализации решения.
Выполнить все перечисленные условия довольно трудно, да и обойдется это совсем не дешево. Поэтому использовать их полностью стоит только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим проектам. Вместе с тем конкуренция вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения, что возможно на основе автоматизации системы менеджмента.
Еще одной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является их выполнение. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три компонента: интуиция, суждение и рациональность.
Интуитивные решения - это выбор, который основан на ощущении того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или "шестым чувством", - и есть интуитивные решения. По мнению специалиста по управлению Питера Шодербека, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения".
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о прошедших событиях, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.
Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Все управленческие решения можно подразделить на два вида:
- традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место (в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов);
- нетрадиционные, нестандартные управленческие решения (их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов).
Традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, т. е. могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленной последовательности действий.
Преимущество формализации принятия решений в том, что при таком подходе возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, т. к. нет необходимости, начиная с нуля, разрабатывать данное решение. Поэтому руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Для этого разрабатываются правила, инструкции и нормативы, позволяющие принять и реализовать грамотное управленческое решение.
Подводные рифы
Процесс принятия решений очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и скрытых особенностей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Поскольку решения принимаются людьми, они во многом несут в себе отпечаток личности менеджера и руководителя. Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют:
- уравновешенные решения - их принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке;
- импульсивные решения, авторы которых генерируют идеи, но не в состоянии как следует их проверить и оценить. Такие решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными;
- инертные решения, как правило, лишены новаторства, оригинальности и являются результатом осторожного поиска;
- рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы уверены в себе и готовы к риску;
- осторожные решения характеризуются сверхкритичным подходом к делу.
Тем не менее любые процессы принятия решений, где бы и кем бы они ни осуществлялись, объединяются общим началом, формирующим технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
От модели Карнеги до "мусорного ящика"
Исследование процесса принятия решений на уровне организации позволило выявить четыре действующие практические модели: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель "мусорного ящика".
Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами для корректного решения разнообразных задач - разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов. Это задачи с большим количеством выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в уме. С помощью программного обеспечения можно усовершенствовать практическую деятельность менеджеров и улучшить показатели в целом на 30%, а в отдельных случаях - даже более чем на 50%. Однако теория, основанная только на количественных показателях, не может быть эффективной без обсуждения и последующей интерпретации.
Модель Карнеги - это, по сути, групповой метод принятия решений, когда менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы собрать информацию и снизить уровень неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией, ориентируется на поиск решения в непосредственно окружающей их обстановке, способен быстро нейтрализовать проблему.
Модель инкрементального процесса принятия управленческого решения базируется на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса, - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Для данной модели характерна цикличность, когда рассмотрение решений возвращается в исходную точку осознания проблемы и окончательный вариант может существенно отличаться от того, что планировался изначально.
Одним из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях является модель "мусорного ящика". Она не фокусируется на принятии одиночного решения, как в описанных выше моделях, а помогает размышлять об организации в целом. Отличительная особенность заключается в том, что решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Примером служит внедрение компьютеров с момента их появления либо создание нового подразделения.
В современном быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции для принятия решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в нынешней динамичной ситуации, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, использовать опыт собственных и чужих ошибок и избегать возрастающей приверженности неудовлетворительному курсу действий.
В некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна открываются лишь на миг и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. Сравнивая успешные и неудачные решения, можно отметить следующее. Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно они два-три раза в неделю встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов, процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно держать руку на пульсе.
Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, и предпринимают лишь вялые попытки разобраться в актуальных событиях. Успешные компании, принимая важнейшие управленческие решения, сразу разрабатывают массу вариантов. Реализация этих решений может происходить параллельно - до того, как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывают лишь одну альтернативу и переходят к ее реализации лишь после того, как первое решение потерпело провал. Следовательно, только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.
В России появился корпус профессиональных менеджеров - людей, владеющих основными управленческими и компьютерными технологиями, а также иностранными языками. Они постоянно повышают свою управленческую квалификацию.
Профессиональные управленцы - сотрудники, в чью ежедневную деятельность входят право и обязанность принимать управленческие решения. Если представить современные корпорации и компании как "среду обитания" управленцев, то станет очевидно, что менеджеры, делая карьеру управленца, проходят своеобразный профессиональный отбор. Данный отбор благополучно преодолевают, прежде всего, те менеджеры, которые в процессе своей деятельности создают более успешную персональную управленческую технологию, позволяющую принимать правильные управленческие решения.
Л. Горская
Москва
Подписано в печать
09.08.2012
