Система компетенций для высшего звена в оао газпром

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 4

В бизнесе существует постоянная дилемма: или прибыль - или благотворительность, забота об экологии и т.д.; или бизнес - или стремление к гармонии и справедливости. Как сказал один американский предприниматель, всю жизнь занимающийся благотворительностью, что, когда он представляет новый проект своим коллегам, они спрашивают его, для кого он, для бога или для денег, и если в проекте бога слишком много, то его коллеги отвергают этот проект. Концепция компетенций - это одна из тех немногих тем теории менеджмента, в которой нет этого извечного противоречия. Соотношение бога и денег здесь 50 на 50.

Словарь управления персоналом. Компетенция - это комплекс индивидуальных качеств работника, необходимых для эффективного выполнения работы и описанных в терминах поведения.

Примечание. Мы не хотим вас оценивать. Мы просто хотим узнать, можете ли вы быть счастливы и успешны, работая в нашей фирме.

Выдержка из Программы отбора выпускников фирмы Royal Dutch/Shell.

Компетенции: понятие, характеристики

Практика показывает, что около 70% современных крупных производственно-хозяйственных систем разработали и активно применяют системы компетенций.

Индикатором компетенции выступает то трудовое поведение, которое отличный работник проявляет чаще, чем обычный. Методология изучения и оценки компетенций работников основана на применении методов выявления эффективных и успешных способов мышления и поведения и формировании на их основе идеального профиля компетенций. Для этого целесообразно выбрать один из двух путей: универсализация профиля компетенций до формата "корпоративный профиль" или его дифференциация до формата "профиль должности".

Наиболее известные системы компетенций разработаны в международных финансовых организациях и транснациональных нефтегазовых компаниях. На основе изучения, обобщения и систематизации международного опыта разработана модель развития руководителей ОАО "Газпром", основанная на актуальных компетенциях (табл. 1 и рис. 1).

Таблица 1

Структура жизненного цикла корпоративных компетенций

руководителей ОАО "Газпром"

Модель развития руководителей ОАО "Газпром"

──────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ ЛК

......│....................................................................

Р │ ┌───> *

7 │ │ * *

──────┼─────────────────────────┼─*--*--*----------------------------------

│ │ ДК

......│.........................│...*......................................

Р │ │

6 │ ┌──> └──*--

──────┼────────────────────┼───────────────────────────────────────────────

│ │ * ИК

│ └─────

......│..........................*.........................................

Р │ ┌──>

5 │ │ *

──────┼────────────────────┼───────────────────────────────────────────────

│ │ * СПК

│ └────

......│.......................*............................................

Р │ ┌──>

4 │ │ *

──────┼────────────────────┼───────────────────────────────────────────────

│ │* ОПК

│ └───

......│....................*...............................................

Р │ ┌─────>

3 │ │ *

──────┼─────────────────┼──────────────────────────────────────────────────

│ │* ОРК

│ └────────

......│.................*..................................................

Р │

2 │ * ┌────>

│ │

──────┼───────────────*────┼───────────────────────────────────────────────

│ │

│ * │ БЗ

│ │

......│.............*......│...............................................

Р │ │

1 │ * └──────

│

──────┴───────────*--------------------------------------------------------

Рис. 1

Система компетенций руководителей ОАО "Газпром" включает 3 основные группы компетенций, которые соответствуют особенностям формирования российской корпоративной модели менеджмента: общая экономическая эрудиция, управленческая интуиция и способность к принятию управленческого решения (табл. 2).

Таблица 2

Уровни развития, индикаторы и критерии оценки проявления

компетенций руководителей ОАО "Газпром"

Разработка первых двух компетенций обусловлена необходимостью нивелировать влияние традиционного для России непрофессионального менеджмента, то есть постепенно исключить из состава тех руководителей, которые имеют только техническое образование и, следовательно, не знакомы с теорией и практикой функционирования рыночной экономики и менеджмента.

Установление компетенции "управленческая интуиция" в профиль компетенций руководителя и специалиста имеет особое значение по причине некоторой экономической и политической нестабильности в России, а также с учетом того фактора, что российская модель менеджмента находится в стадии формирования.

На компетенцию "способность к принятию управленческого решения" следует обратить особое внимание. В современной российской практике существует такая проблема, как уклонение руководителя от принятия управленческого решения, то есть вместо того, чтобы принять решения по вопросу, входящему в круг его полномочий, руководитель старается уйти от принятия решений, затягивая сроки подписания документов или пытаясь "сбросить" принятие решения на подчиненных или руководство. Это явление досталось российскому управлению от предшествующего периода.

Фактический профиль компетенций

Построение фактического профиля компетенций руководителей структурных подразделений ОАО "Газпром" показало, что в качестве значимых компетенций, на основании которых проводится их оценка при найме в компанию, выступают: пол, возраст, семейное положение; образование, специальность по образованию, стаж работы (общий стаж, стаж по специальности, стаж в газовой отрасли); владение иностранными языками; работа на компьютере; наличие водительского удостоверения.

Также в качестве компетенций рассматриваются личностные и деловые качества:

- мотивация и заинтересованность в работе;

- адекватная самооценка, чувство долга;

- ответственность за свои действия;

- дисциплинированность;

- способности к управленческой деятельности;

- настойчивость;

- интеллект и память;

- умение адаптироваться в новой социальной среде;

- эмоциональная уравновешенность;

- высокая работоспособность;

- организаторские способности;

- контактность и коммуникабельность;

- бесконфликтность поведения;

- соблюдение правил и норм делового этикета.

Сложно оспорить тот факт, что перечень личностных и деловых качеств, включенный во все должностные инструкции ОАО "Газпром", в настоящее время не является "рабочим инструментом" оценки компетентности руководителей. Для этого требуется формализация процесса оценки, то есть на основе использования лучших российских и зарубежных методик необходима разработка соответствующих конкретным компетенциям показателей, числовые значения которых помогут оценить руководителя в соответствии с предъявляемыми требованиями.

В табл. 3 представлен перечень компетенций, составленный на основе должностных инструкций, разработанных администрацией ОАО "Газпром", являющийся практически универсальным для большинства должностей в структурных подразделениях ОАО "Газпром".

Таблица 3

Перечень компетенций руководителей

структурных подразделений ОАО "Газпром"

Инновационные компетенции во всех должностных инструкциях представлены крайне сжато. Это свидетельствует о жестком, авторитарном стиле управления в компании.

Отсутствие лидерских и практически полное отсутствие инновационных компетенций в фактическом профиле компетенций сотрудников ОАО "Газпром" показывает, насколько сложной является ситуация на предприятиях системы и становится очевидной необходимость серьезных изменений. Лидерские компетенции должны быть сформулированы, перечень инновационных компетенций необходимо расширить. В дальнейшем совершенствовании нуждаются также деловые компетенции. Поскольку в иерархии компетенций полностью отсутствуют лидерские, внесение в нее самостоятельности как одной из деловых компетенций вряд ли логически оправдано, поскольку для реализации этой компетенции требуются лидерские качества.

Среди деловых компетенций целесообразно выделить группу компетенций, связанных с процессом формирования команды. Сравнение этих характеристик с желаемым профилем компетенций показывает, что в фактическом профиле компетенций ОАО "Газпром" с существующими международными аналогами совпадают следующие характеристики: честность, взаимодействие с другими людьми, тревога за результаты работы (ориентация на результат).

В представленном профиле преобладают характеристики, свойственные авторитарному стилю управления, например требовательность, умение отстаивать свою точку зрения, принципиальность.

Среди деловых компетенций практически отсутствуют те, которые направлены на разработку группового решения или на использование творческого потенциала сотрудников при реализации принятого на высшем управленческом уровне решения. Умение контактировать с другими людьми и общительность - это те компетенции, которые касаются коммуникаций. Выделение общительности в качестве отдельной компетенции вряд ли можно признать корректной. Формулировка такой компетенции, как умение ориентироваться в сложных ситуациях, также звучит слишком абстрактно.

Формирование целевого профиля компетенций

Все вышесказанное позволяет предложить новое содержание лидерских, инновационных и деловых компетенций руководителей компании.

В состав основных лидерских компетенций следует включить концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление, а также коммуникабельность, влияние и инициативу.

Коммуникабельность, или способность строить успешные коммуникации со своими подчиненными, является очень важной компетенцией, без которой лидерские качества руководителя не будут охарактеризованы полностью.

Что касается влияния, то применительно к лидерским компетенциям оно должно проявляться через общение с людьми, то есть руководитель-лидер в процессе общения оказывает влияние на своих подчиненных, и они достигают стоящих перед организацией целей.

Целевой профиль компетенций, представленный на рис. 2, будет способствовать смене жесткого авторитарного стиля управления на более современные демократичные формы управления.

Целевой профиль компетенций менеджера ОАО "Газпром"

/\

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ \

/ Управленческая \

/ интуиция, \

/ способность \

/ к принятию решения, \

/ концептуальное видение \

/ и стратегическое \

/ мышление, общение \

/ и влияние, инициатива \

/ \

/ \

/ \

/--------------------------------------\

/ \

/ \

/ Умение поддержать новые идеи, \

/ способность к обучению, аналитическое \

/ мышление, творческое мышление \

/ \

/ \

/------------------------------------------------------\

/ \

/ \

/ Формирование команды, возможность эффективно работать \

/ в команде <*>, общая экономическая эрудиция, ориентация \

/ на результат (клиента), адаптивность и способность работать \

/ в различных частях организации, стрессоустойчивость, \

/ способность к самостоятельной работе \

/ \

/ \

───────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Рис. 2

--------------------------------

<*> Формирование команды - компетенция руководителя; возможность эффективно работать в команде - компетенция специалиста.

Без наличия такого качества, как "инициативность", невозможно себе представить ни одного лидера.

В качестве инновационных компетенций предлагаются умение поддерживать новые идеи, способность к обучению, аналитическое и творческое мышление. Отнесение к инновационным такой компетенции, как способность к анализу и обобщению, не вполне корректно и должно быть заменено характеристиками, приведенными выше. Обладающие инновационными компетенциями менеджеры сделают компанию более мобильной, приспособленной к задачам реструктуризации.

Таким образом, сформирован перечень качеств, которые практически не востребованы при авторитарном управлении. Концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление - качества, благодаря которым руководитель может обеспечить перспективное развитие своего предприятия. Применительно к таким вертикально-интегрированным хозяйствующим субъектам, как ОАО "Газпром", наличие этих качеств способствует формированию и творческой реализации стратегии развития всей системы предприятий на основе привлечения к этому процессу их руководителей.

Рассмотрим пример формирования целевого и фактического профиля компетенций на примере такой важной компетенции заместителя директора по управлению персоналом ОАО "Газпром", как "формирование команды", которые разработаны как модели успешного руководителя в условиях авторитарного управления (рис. 3) и в процессе изменений (рис. 4).

Фактический профиль компетенций руководителей ОАО "Газпром"

Рис. 3

Целевой (требуемый) профиль компетенций

руководителей ОАО "Газпром"

Рис. 4

Оси диаграмм фактического профиля построены на основе должностных инструкций ОАО "Газпром".

Оси диаграмм целевого профиля получены экспериментальным путем и фиксируют реальную ситуацию. Именно эти качества проявляют руководители, добивающиеся успеха в период перемен. Баллы по обоим профилям проставлялись экспертным путем. При этом акцент ставился на поведенческие моменты, профиль строился не на основе слов, которые говорят люди, а на основе анализа действий, которые они совершали в процессе деловых и ролевых игр.

В данных профилях можно выделить коммуникативные, мотивационные и морально-нравственные характеристики индикаторов компетенций. Очевидно, что в целевом профиле коммуникативных характеристик не только больше по общему количеству, но это иные качественные параметры, которые предполагают учет индивидуальных особенностей работников, действительно построение команды, занимающейся бизнесом, а не служащей в рядах армии. В фактическом профиле не формирование команды, а "отдача распоряжений", в принципе, стандартному работнику, которого на основе вышеназванных индикаторов даже нельзя назвать личностью. То есть чисто авторитарный стиль управления.

При назначении на должность, в которой он может проявить все свои компетенции, человек приобретает возможность почувствовать себя нужным, востребованным и даже незаменимым. И предприятие будет развиваться успешнее благодаря тому, что работник, раскрывая свои способности и таланты, выводит его на новые рубежи, позволяет добиваться небывалых ранее прибылей и решает проблемы, которые еще вчера казались вообще не решаемыми.

Следующий шаг в развитии корпоративных компетенций - это переход от общей корпоративной модели к моделям, учитывающим региональные аспекты, а также различные уровни управления (top-, middle-, low management), различные виды профессиональной деятельности (руководители ЛПУМГов и компрессорных станций, главные бухгалтеры, сметчики, экономисты по труду и заработной плате и т.д.). Иными словами, система компетенций должна быть разработана не только для всех уровней управления и специалистов, занимающихся различными видами профессиональной деятельности, но и для каждого структурного подразделения "Газпрома", для предприятий, занимающихся транспортом и хранением природного газа, бурением, добычей, а также его реализацией и распределением на российском и международном рынках.

Применение системы компетенций начинается уже на этапе подбора персонала, когда происходит оценка фактических компетенций и их сравнение с требуемыми. Результатом становится информация, необходимая для найма персонала, его расстановки, адаптации, продвижения, а также для определения целей и задач обучения и развития работников, как вновь принятых, так и уже работающих на предприятии. Посредством развития персонала осуществляется компенсация недостающих компетенций, методами обучения персонала происходит присвоение новых знаний, их обновление и совершенствование.

Сферы управления персоналом, в которых корпоративные компетенции могут быть использованы, представлены на рис. 5.

Сфера применения модели корпоративных компетенций

ОАО "Газпром"

┌──────────────┐ ┌────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐

│Наем персонала│<─┐ │Вертикальная ротация│ ┌─>│Резерв кадров на выдвижение│

└──────────────┘ │ └─────────┬──────────┘ │ └───────────────────────────┘

┌──────────────┐ └────────┐ /│\ ┌─────────┘ ┌───────────────────────────┐

│ Корпоративный│<───────┐ │ │ │ ┌────────>│ Должностные инструкции │

│ кодекс │ │ │ │ │ │ │ │

└──────────────┘ │ │ │ │ │ └───────────────────────────┘

┌──────────────┐ ┌───┴──┴──┴──┴──┴────┐ ┌───────────────────────────┐

│ Менеджмент │<───┤ Корпоративные ├───>│ Положение о подразделении │

│ качества │ │ компетенции │ │ │

└──────────────┘ └───┬──┬──┬──┬──┬────┘ └───────────────────────────┘

┌──────────────┐ │ │ │ │ │ ┌───────────────────────────┐

│Переподготовка│<───────┘ │ │ │ └────────>│ Расчет нормативной │

│ персонала │ ┌────────┘ \│/ └─────────┐ │ численности │

└──────────────┘ │ ┌─────────┴──────────┐ │ └───────────────────────────┘

┌──────────────┐ │ │ Отраслевая │ │ ┌───────────────────────────┐

│ Повышение │<─┘ │ квалификационная │ └─>│ Аттестация персонала │

│ квалификации │ │ структура │ │ │

└──────────────┘ └────────────────────┘ └───────────────────────────┘

Рис. 5

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2005. - 832 с.

2. Беляев А.И., Балобин А.А. Система непрерывного фирменного профессионального образования ОАО "Газпром": сегодня завтра // Кадры газовой промышленности. - 2004, N 4, с. 7 - 11.

3. Дятлов В.А., Беляев А.И., Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Корпоративное образование - современная концепция управления развитием человеческих ресурсов // Кадры газовой промышленности. - 2004, N 4, с. 3 - 7.

4. Мещеряков Д.А. Теория компетентности субъектов предпринимательской деятельности. - Воронеж, 2000.

А.Беляев

К. т. н.,

доцент,

начальник Управления

социального развития

и подготовки кадров

Департамента по управлению персоналом

ОАО "Газпром"

Подписано в печать

12.03.2009