Роли в команде: российский вариант

Авторы: Елена Завьялова – доктор психологических наук, заведующая кафедрой инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского политехнического университета, Александра Логинова – магистрант кафедры инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета
Источник: Персонал-Микс

Эта статья представляет собой своеобразное продолжение дискуссии, прошедшей в редакции журнала "Персонал-Микс", "Сотрудник: подчиненный или партнер?" (см. "Персонал-Микс", № 1, 2003 г.). Ее участники вышли на проблему командного взаимодействия и вспомнили концепцию, изложенную в книге Мередита Белбина "Руководящие коллективы: почему они добиваются успеха, почему терпят неудачи?". Русский перевод этой работы вышел в 1981 году в Москве.

Видимо, когда работа переводилась, точный смысл названия "Management Teams. Why They Succeed or Fail" еще не был очевиден, а речь шла именно о работе команд — сформированных групп, ориентированных на решение деловых задач.

В конце ХХ века внимание западных специалистов и практиков в области менеджмента было обращено к этой проблеме, поскольку именно командные формы работы обеспечивали жизнеспособность проектных и матричных организационных структур, способность людей работать в группе, эффективность команд управления, команд самоуправления, проблемных команд, кружков качества.

Мередит Белбин — сотрудник лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль.

Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" группы.

Эти восемь ролей условно (в литературе эти роли переводятся по-разному, поэтому здесь даны их английские названия) были названы так: председатель (Сoordinator), оформитель решений (Shaper), новичок со свежим взглядом (Plant), советник (судья) (Monitor Evaluator), практик-организатор (Company Worker), разведчик ресурсов (Resource Investigator), душа группы (Team Worker) и доводчик (Finisher). Краткие характеристики всех ролей представлены в таблице 1.

Личностные характеристики людей, которых целесообразно включать в состав руководящих групп (по М. Белбину)

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя .

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель , хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы.

В начале ХХI века проблема комплектования работоспособных команд приобретает практическую значимость и в нашей стране. Особенно это относится к малым предприятиям, в которых весь штатный состав менеджеров, по сути, представляет собой единую рабочую команду.

В наши дни концепция М. Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знания о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, позволяющий по результатам самооценки определить, какие роли человек считает для себя наиболее характерными. Однако следует отметить, что пока никто не представил сведений, касающихся того, насколько концепция Белбина может быть применена в российских условиях, а разработана она была на материале индивидуалистической организационной культуры. Российские организации, как известно, скорее можно отнести к некоторому гибриду, сочетающему черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Поскольку концепция М. Белбина была разработана для индивидуалистической организационной культуры, целью нашего исследования являлась проверка ее практических положений на российской почве. Основные задачи заключались в изучении специфики ролевой структуры рабочих команд и в определении психологического содержания восьми ролей.

Объектом исследования служили команды менеджеров трех малых предприятий Санкт-Петербурга, работающие в различных сферах деятельности.

Организация "Альфа" . Предприятие работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Владелец (генеральный директор) представил организационную структуру своего предприятия как матричную, объединяющую в отдельные проекты весь цикл работ: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание. Главные вопросы, которые его волновали, заключались в типичных для таких организаций проблемах: сложности планирования, организации и контроля, подбора специалистов для выполнения проекта, конкурентные отношения внутри отдела, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем сокрыт в различных организационно-управленческих механизмах, однако один из ключевых аспектов — это подбор персонала.

Организация "Бета" . Предприятие производит высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как медицина, электротранспорт, газовая промышленность, нефтехимия, пищевая промышленность. "Бета" зародилась более 40 лет назад в рамках крупного промышленного объединения, самостоятельную деятельность стала вести спустя 30 лет, в период упадка отечественного машиностроения. В начале своей деятельности фирма активно использовала заемный капитал (Фонда содействия малым предприятиям в научно-технической сфере), арендовала помещения и производственные площади. Акционерный капитал фирмы распределялся между ее менеджерами, контрольный пакет акций находится в руках генерального директора. "Бета" обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям: в России оборудование такого класса не производится. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, позиция "Беты" в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. Организация "Бета" сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы.

Стратегическое планирование в "Бете" осуществляется путем формирования временных рабочих групп для осуществления новых проектов, то есть можно утверждать, что организационная структура "Беты" построена по принципу матричной. Основная проблема управления состоит в налаживании взаимодействий и коммуникаций, обеспечивающих функционирование матричной структуры.

Организация "Омега" . Это частное некоммерческое образовательное учреждение, имеющее свидетельство Министерства образования РФ. Более 10 лет назад "Омега" выделилась из состава подразделения крупного вуза. Спектр образовательных услуг, предоставляемых "Омегой", достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях менеджмента. "Омега" сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями Петербурга, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность "Омеги" представляет интерес для российских и зарубежных организаций. "Омега" занимается трудоустройством своих выпускников, оказывает консультационные услуги в области управления качеством и охраны труда.

Если в "Бете" уделяется много внимания вопросам разработки и контроля реализации стратегий развития, то для "Омеги" планирование в основном ограничено составлением оперативных, текущих планов. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений подкрепляется соответствующими структурами управления. В структуре управления "Омеги" тоже немного уровней иерархии; функции ее подразделений и отдельных сотрудников часто пересекаются, "дублируются", но это "дублирование" не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений.

Очевидно, что отчасти такая "универсальность" работников — вынужденная и связана с малочисленностью штата "Омеги".

Основные проблемы "Омеги" на настоящем этапе заключаются в развитии взаимодействия с внешней средой: расширении спектра услуг и привлечении новых клиентов. Инструментом достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям.

Исследование показало, что для всех трех организаций характерна некоторая "ущербность" ролевой структуры. Все организации характеризуются существенным преобладанием роли практика-организатора . Эта роль относится к функции исполнения: практик-организатор нуждается в согласованном и утвержденном плане работ, который он методично доводит до реального воплощения.

В значительно меньшей степени представлены люди, играющие роли активных разработчиков целей и задач. К таким ролям прежде всего относятся: председатель и новичок со свежим взглядом .

Если в "Альфе" и "Бете" некоторые работники после соответствующего тренинга могли бы играть роль председателя , то в "Омеге" даже средний уровень баллов по этой роли был набран немногими испытуемыми.

Роль новичка во всех организационных группах представлена на чрезвычайно низком уровне. Ее основные функции заключаются в поиске нестандартных подходов к решению проблем и выдвижении новых идей. Новичок со свежим взглядом вместе с разведчиком ресурсов обеспечивает информационную взаимосвязь организации с внешним миром.

Поэтому отсутствие в группе членов, способных играть эту важную роль, — тревожный знак. Он может свидетельствовать о том, что в организации не находят поддержки новые оригинальные идеи, мало внимания уделяется изменениям, происходящим во внешней среде.

В менеджерском коллективе "Альфы" роли новичка и разведчика ресурсов принадлежат генеральному директору. В "Бете" отсутствие людей, готовых играть роль новичка , отчасти компенсируется сравнительно высоким средним баллом, который получила роль разведчика ресурсов . В "Омеге" эти функции обеспечиваются только директором.

Команда "Альфы" характеризовалась отсутствием: лидеров типа оформителя решений ; сотрудников, играющих роль судей , способных анализировать различные варианты решения проблем; доводчиков , стремящихся завершить проекты в срок и по графику. Результаты тестирования показали, что сотрудники обладают типичным психологическим портретом — способностью работать индивидуально, стремлением разрешать проблемы взаимодействия логическим путем, отсутствием желания и умения строить деловые коммуникации, брать на себя ответственность за достижение целей фирмы, несколько завышенной самооценкой.

Как признался впоследствии генеральный директор "Альфы", наймом персонала занимался он лично, основным критерием отбора служили профессиональные и исполнительские качества претендента. Такая "урезанная" психологическая ролевая структура плохо сочетается с целями и задачами матричной организации и способствует возникновению множества организационно-управленческих проблем.

Для "Беты" характерна большая равномерность распределения ролей в группе: здесь почти каждый работник способен играть несколько (две-три) ролей. Эти роли охватывают широкий диапазон функций, что благоприятно сказывается на процессе стратегического планирования. Возможно, что одной из причин стали традиционные в "Бете" совместные заседания, проводимые в форме дискуссий, где каждому сотруднику предоставлено право активного вмешательства в процесс принятия решений.

Ролевая структура команды "Беты" наиболее пригодна для решения управленческих проблем, стоящих перед организацией.

В команде "Омеги" преобладают исполнители роли души группы . Роль эмоционального лидера не принадлежит к числу ключевых, она дополнительна и может влиять на развитие деятельности организации только при условии наличия в команде председателя, новичка и др. Это же относится и к роли доводчика (завершителя) , выбранной несколькими сотрудниками "Омеги". Популярность роли души группы среди работников "Омеги" соответствует поддерживаемой ими коллективной ценности — сохранению гармонии отношений, основанной на тактике избегания конфликтов. Поддержка окружающих, установление внутригрупповых коммуникаций — вот приоритетные задачи исполнителя роли души группы . Ролевая структура команды "Омеги" способствует формированию ряда особенностей, свойственных закрытым организациям: она приоритетно направлена на решение собственных проблем, а не на внешнюю среду. Эти особенности не обеспечивают преимущества на высококонкурентном рынке образовательных услуг и не способствуют полноценному развитию организации.

Напрашивается вывод, что во всех трех организациях для решения стоящих перед ними задач необходима коррекция ролевой структуры управленческой команды.

Для того чтобы поиск кандидатов на занятие ролевых позиций был наиболее эффективным, мы посчитали целесообразным оценить содержательные характеристики выделенных М. Белбиным ролей и сравнить их с приведенным в первой части статьи описанием (см. таблицу на стр. 96 прошлого номера).

В процессе исследования использовался опросник А. Айзенка и тест, оценивающий особенности мышления. Как известно, опросник Айзенка измеряет такие психологические качества, как экстраверсия (ориентация на внешний мир) — интроверсия (ориентация на внутренний мир), а также уровень нейротизма (эмоциональной неустойчивости). Опросник, оценивающий особенности мышления, квалифицирует следующие типы:

• предметное мышление : преобразование информации осуществляется с помощью предметных действий. Этим типом мышления обладают люди с практическим складом ума;
• образное мышление : преобразование информации осуществляется с помощью действий с образами. Результатом является мысль, воплощенная в новом образе;
• знаковое мышление : преобразование информации осуществляется с помощью умозаключений. Результатом является мысль в форме понятия или высказывания;
• символическое мышление : преобразование информации осуществляется с помощью правил вывода. Результатом является мысль, выраженная в виде структур и формул, фиксирующих существенные отношения между символами;
• креативное мышление : способность к созданию оригинальных и нестандартных решений, восприимчивость к новым идеям.

Анализ результатов, полученных с помощью двух других опросников, представляет собой попытку связать роли в группе с определенными психологическими характеристиками. Оценка взаимосвязи показателей, полученных в результате тестирования, проводилась методами корреляционного и кластерного анализа.

Значимые с точки зрения теории математической статистики коэффициенты приведены в таблице 2 .

Из выявленных связей наибольший интерес для данного исследования представляют:

• прямая зависимость между символическим типом мышления и ролями: председателя, новичка со свежим взглядом и судьи (советника) ; причем наиболее высокое значение коэффициента корреляции у пары "новичок — символическое мышление" . Кроме того, показатель "символическое мышление" связан с показателем "креативность" . Для того чтобы играть какую-либо из этих трех ролей в группе, необходимо обладать умением обобщать большие объемы информации об исследуемом явлении. Способом такого обобщения для обладателя символического типа мышления является формализация решаемой задачи в виде структур, отображающих существенные связи между ее компонентами. Принципиально важным для исполнителей трех названных ролей (аналитиков) является необходимость изложить главное в доступной для всей группы форме;
• прямые связи между некоторыми ролями позволяют говорить об их сходстве — это пары: председатель — судья и новичок со свежим взглядом — разведчик ресурсов . Родственность второй пары ролей была отмечена выше: и новичок, и разведчик призваны искать новые подходы к решению задач, поэтому оба они имеют широкий круг интересов и контактов за пределами рабочей группы, что иногда способно отвлечь их от оперативных проблем, решаемых группой;
• разведчик ресурсов обладает выраженной экстраверсией, однако роль новичка со свежим взглядом с этим качеством не связана;
• между некоторыми ролями отмечаются обратные связи: председатель — практик-организатор, новичок — практик-организатор, новичок — душа группы>, судья — доводчик, практик-организатор — разведчик ресурсов, душа группы — разведчик и душа группы — доводчик . Особенно сильная отрицательная связь — между ролями председателя и практика-организатора ;
• для роли доводчика (завершителя) характерен предметный тип мышления. Действительно, роль завершителя связана с овеществлением, доведением до практической (предметной) реализации согласованных в группе задач;
• роли оформителя решений и практика-организатора отрицательно связаны с такой характеристикой, как символическое мышление.

В дополнение к корреляционному анализу была проведена процедура кластерного анализа. Результаты оказались следующими:

• первый кластер образован узлами: Роль III (новичок со свежим взглядом), Роль IV (судья), Роль VII (разведчик ресурсов) , "Символическое мышление" и "Креативность". Этому кластеру было дано условное название "Творческий потенциал группы": он связан с креативностью и символическим мышлением, необходимыми для исполнения попавших в кластер ролей;
• второй кластер объединяет Роль I (председатель) и корректурную шкалу теста Айзенка. Этот кластер можно назвать "Социальная желательность". Высокий показатель по корректурной шкале связан с установкой на социальную желательность роли и признания статуса председателя окружающими людьми;
• третий кластер ("Практическая реализация") — пара ролей: Роль VIII (доводчик) и Роль II (оформитель решений) . Взаимосвязь этих ролей была рассмотрена выше.

Обобщая результаты исследования, можно сказать следующее:

1. Концепция "Роли в команде" и соответствующий ей опросник могут быть применены не только в целях определения ролевой структуры, но и быть использованы как инструмент анализа эффективности деятельности организации.
2. Характерной особенностью, отличающей все три предприятия, работающих в разных отраслях и обладающих различной организационной культурой, является переизбыток ролей исполнительского плана в ущерб творческим, коммуникативным, аналитическим и координирующим функциям.
3. Психологическое содержание ролей, полученное на примере российских предприятий, несколько отличается от описания, представленного М. Белбиным:

• акцент в роли председателя в большей мере делается на интеллектуально-аналитические, чем на коммуникативные способности. Эта роль сближается с ролью судьи ;
• существует возможность переоценки людьми своей способности играть роль председателя , что связано с большой привлекательностью такого социального статуса;
• роль разведчика ресурсов в нашей выборке связывается не только с коммуникативными качествами ("экстраверсия"), она входит в триаду ролей, обеспечивающих творческий потенциал организации;
• психологическое содержание ролей исполнительского плана проявляется неясно и коррелирует в большей степени с особенностями мышления. Можно предположить, что идентификация с этой ролью может быть связана не столько с психологическими особенностями и потенциалом, сколько с некоторым социальным стереотипом, предубеждением по отношению к активной позиции в структуре управления.

Литература:
1. Белбин М. "Руководящие коллективы: почему они добиваются успеха, почему терпят неудачи?" Москва, 1981.
2. Роли в команде. Пер. с англ. Н. Жаворонковой, И. Семенова. 1996.
3. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов-на-Дону: издательство "Феникс", 1997.
4. Цзе К.К. Методы эффективной торговли. Москва: издательство "Экономика", 1988.